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SOHO模式瓶颈待解
2010-03-08 22:57:13  作者:hvaren  来源:中国总裁网CN-CEO.COM  浏览次数:0  文字大小:【】【】【
  •   SOHO模式瓶颈待解

  SOHO中国董事长潘石屹永远属于那种“风口浪尖”上的新闻焦点人物,但是,大部分与他有关的新闻,或是他有意制造的,或是他可以借助和引导的,这些新闻,无论是否与SOHO有关,都可以纳入到潘石屹成功的营销计划之中。尽管,深谙传播之道的潘石屹,很清楚舆论是一把双刃剑,但他仍旧相信,成为焦点人物带给自己和SO鄄HO的好处,远大于负面效应。

  从1998年潘石屹在北京开发第一个房地产项目SOHO现代城至今十年,这位早已在全国甚至海外尽人皆知的商界领袖,的确通过不断的曝光,将舆论效应发挥到了极致,并多次化险为夷地避开了舆论的剑锋。

  但2010年初,一系列看似不大的风波,却很有可能在不久的将来给潘石屹和他的SOHO带来一场真正的信任危机。尽管,很快平息的“物业门”、“抗议门”事件,乍看起来只是“茶壶里的风暴”,但这些事件接二连三地发生,却并非偶然。SOHO中国在过去十年,取得巨大成功的商业地产开发销售模式,正经受来自政府、客户、资本市场和媒体等各方面的质疑。随着SOHO多个项目建成3年以上,业态趋于成熟,SO鄄HO模式的瓶颈——物业持续升值乏力的弊端开始暴露出来。潘石屹自然已经意识到这一点,但对商业模式的调整,总是艰难的。   

  了解潘石屹的记者都知道,在真正涉及SOHO中国的敏感问题时,似乎无话不说的潘石屹,会回避。当他无法回避的时候,他会不太自然地对你说,“这件事情,你比我还要清楚,我真的不知道。”

    潘石屹在几个人围坐的饭桌上,总会比他在几百人观看的论坛上显得紧张,这是一个很奇怪的现象。也许,这是因为,对一个演说家来说,越大的场面,反而越容易控制。

    2010年1月10日,当30多名朝外SOHO和SOHO尚都的业主在SO鄄HO即将开盘的新项目——嘉盛中心售楼处抗议时,潘石屹选择了沉默。

    这些维权业主每个人都在冬装外又套上了一件白色T恤。前写“我买了潘石屹的房”,和一个大大的“惨”字;后面写着“投资潘石屹的房要当心”。

    他们对每一个前来看房的投资者诉说着投资SOHO商铺的“血泪史”。这些业主在朝外SOHO和SOHO尚都以每平方米4万元左右买入的商铺,如今的租金只能达到每天每平方米3元左右,而且很多商铺根本租不出去。一些准备以租金养按揭的投资者,已经难以承受负回报的压力。

    业主们认为,SOHO中国在销售商铺时,曾口头承诺过,自持一半以上物业,并保证较高的租金回报收益,但这些承诺却根本无法兑现。潘石屹应该对投资者的损失负责。

    这场抗议风波最终因抗议者的过激行为导致警方介入无疾而终。面对媒体质疑,潘石屹只是以书面形式简单回复:比较成熟的城市和区域最繁华的商业街区无一不是分散的产权(即产权散售),如果将眼光放长远,用每一个商家的智慧和市场自然调节的模式会比统一规划的模式更有生命力。

  不久以后,潘石屹对中服地块招拍挂规则的高调质疑,便立刻把媒体的视线转移到了SOHO以外的地方。

  在“抗议门”发生一个多月前,潘石屹在北京开发的第二个项目建外SOHO,在一场大雪后,遭遇停水停电。起因是长达数年的业主与物业之间的纠纷。潘石屹发出了名为《建外SOHO雪天断电停暖,居民急切等待政府救援》的求救信,请求“政府部门协调干预,彻底解决混乱状态”。

  不过,此时的潘石屹也只是建外SOHO的一个小业主,建外SOHO的大部分单元散售给投资者,SOHO只留下了8号楼的一部分自持。

  陷入纠纷之中的赛特物业公司亦非SOHO下属物业公司。尽管,从表面上看,这场纠纷只是业主委员会与物业公司之间的纠纷,但纠纷的根源却是,SOHO在完成销售后,即与项目脱离了关系,没有担负资产后期管理的职责。

  如果是一般住宅项目,SOHO的散售模式,也许不会引发如此激烈的矛盾,但作为以投资为主的商业地产项目,开发商对后期项目管理和资产管理的缺失,则可能导致投资者收益的持续下降,从而引发退租、物业纠纷等上述矛盾的集中爆发。

  尽管,很快平息的“物业门”、“抗议门”事件,乍看起来只是“茶壶里的风暴”,但这些事件接二连三地发生,却并非偶然。

  SOHO中国在过去十年,取得巨大成功的商业地产开发销售模式,正经受来自政府、客户、资本市场和媒体等各方面的质疑。随着SOHO多个项目建成3年以上,业态趋于成熟,SOHO模式的瓶颈———物业持续升值乏力的弊端开始暴露出来。

  SOHO模式   

  SOHO模式发轫于上世纪90年代末北京房地产圈流行的概念风潮中,只是,和那些徒有其表并迅速消亡的空泛炒作概念不同,SOHO是潘石屹在商业地产开发的高风险环境下,开拓出来的一种夹缝中的商业模式,并迅速围绕北京CBD一带繁衍起来。

    商业地产与住宅项目相比,周期长、回笼资金慢,对开发商资金实力要求很高。2000年初,在北京核心地段开发的商业地产项目,多因开发商中途资金链断裂,经历过一波三折的命运,一些项目甚至烂尾至今。即使如香港首富李嘉诚开发的东方广场项目,亦经历了近十年的开发周期。

    2004年,潘石屹在北京取得的第二块土地——建外SOHO地块,实际是原北京第一机床厂地块的一部分,在这块土地上建成的另外两个项目分别是中环世贸及银泰中心,均为北京最贵的甲级写字楼,不过,两大商业项目在开发中,均险些半途而废。

    银泰中心依靠美林注资方始建成,中环世贸则仰赖凯德置地预购才得以完工。与这两个项目相比,潘石屹的SOHO模式,则规避了商业地产开发中的高风险因素,在项目营销中,巧妙植入SOHO这一在家办公的理念,实则是将写字楼和商业空间化整为零,转变为住宅式销售模式,快速回笼资金。

    潘石屹将自身推广与公司项目推广相结合,利用新闻事件营销的手段,预热项目销售,完善出一套成功的营销推广模式,并在山西、内蒙古等地,通过以县甚至村为单位的营销推广,积累了一大批长期跟投SOHO项目的能源企业主作为基石投资者。

    2005年后,SOHO尚都、朝外SOHO、三里屯SOHO等项目正是依靠这一模式,创造出开盘签约数十亿元的销售奇迹。

    尽管,2006年,SOHO中国首次上市折戟,但在2007年10月,抢在金融危机爆发前,在香港上市,并获资本市场热捧。2008年,在大多数地产商陷入资金危机的时候,潘石屹却持有超过100亿元的现金,并将过去快速开发——销售的开发商模式调整为更加取巧的快速收购——销售的投资商模式。

    原渣打银行投行部中国区总经理陈凡曾是SOHO上市前的财务投资者,他便认为,潘石屹如今的商业模式,更像一只基金,只是在下游结合了SOHO的品牌价值,并沿用了他的营销模式而已。

    实际上,这种更加快速周转资金的投资模式,并不一定是潘石屹的初衷,在上市招股书中,潘石屹曾向资本市场承诺,其上市融资的资金将用于收购前门地区的11块土地。但最终,作为前门地区的一级土地开发商,潘石屹的打算意外踏空了。这一次,作为一级开发商,理应获得二级开发权的土地出让潜规则,恰恰没有在SOHO开发的前门地块得以沿用。

    作为一级开发及前门大街改造的回报,SOHO中国仅象征性的取得了前门大街部分商铺的所有权。潘石屹不得不将大量闲置资金用于收购其他项目。

  2007年11月,SOHO中国以24.4亿元收购了第一个烂尾楼项目三里屯SOHO,2008年5月,又以55亿元收购烂尾项目朝阳门SOHO,2008年9月,以8.9亿元收购已经建成的中关村SOHO,2009年8月则以24.5亿元收购上海第一烂尾楼东海广场项目。2009年底,以23.4亿元收购嘉盛中心,其间,潘石屹仅通过竞拍以40亿元取得一块土地即望京项目。

    潘石屹将这种收购模式戏称为,“能买大树就不买小树,能买小树就不买树苗。”这一快速周转的投资模式,看似是在资产价值较低的周期性调整时期所做的战略改变,但实际隐藏着SOHO模式的一种无奈,即在北京市场,很难再通过招拍挂的方式取得优质地段的土地资源,而一旦地段位置欠佳,则SOHO将很难用信服的理由说服基石客户跟进投资。

  土地瓶颈   

  前门项目的落空只是SOHO中国在北京拿地的一个缩影。不知从何时开始,北京业内在私下提及潘石屹拿地的时候,总会有人揶揄,“这么好的地,若是给SOHO就太可惜了。”

  因为,SOHO模式的特点是:在北京最好的地段,开发面向中小企业主的零散销售的物业。

    潘石屹过于高调的性格,并以商业领袖的身份对政策经常发表评论,令一些政府官员对SOHO产生不悦。

  更重要的是,政府希望能够在核心地段建设符合首都形象的高端物业,而非低端的商业物业。这令SOHO中国多次在招拍挂中铩羽而归。2007年,SOHO中国与龙湖地产竞标中关村地块,尽管出价高于龙湖,却在招标中败北。在中服地块推出前两年,房地产业界便流传,政府肯定不会将这一CBD最后的黄金地块出让给SOHO中国,因为,政府希望这个项目成为北京CBD的新标志建筑。

    早在2006年,SOHO中国的土地瓶颈便令其在市场中广受质疑。这也是其第一次上市折戟的主要原因之一。

  因为,资本市场更看重房地产企业未来的盈利能力,没有土地储备的开发商,很难令资本市场相信,这是一家可持续发展的企业

    2007年,资本市场对SOHO前门项目的预期,以及金融危机前最后的资产泡沫,令SOHO模式被投资者所接纳,并创造出近20倍的市盈率奇迹。

    但随后,前门项目的落空以及泡沫破裂,令SOHO股价始终在谷底徘徊,以致产生出一个奇怪的现象,若以SOHO股价计算其公司价值,则其公司市值甚至低于SOHO现金存款。这便意味着资本市场认为这家公司开发的物业实际上一文不值。

  当然,从另一个角度看,也可以认为,SOHO中国的股票具有巨大的投资价值,因为它的价值实际上被严重低估了。

    土地储备与后继发展的预期不足,是资本市场低估SOHO价值的主要原因。2008年,SOHO中国因为项目断顿而亏损。2009年,又因项目集中结算而实现超过100亿元的销售额,排名北京商业地产开发商的第一位。但资本市场更加认可的则是具有持续稳定盈利能力的公司。政府与资本市场的质疑,对SOHO中国的发展形成一种无形的压力,但是,对潘石屹更重要的是那些一直投资SOHO物业的基石投资者。

    SOHO模式的成功,便仰赖于一批主要由山西、内蒙古能源企业主构成的长期基石投资客户,失去这些客户的信赖,比失去任何人的信赖,对SOHO而言都要致命。

  物业升值瓶颈   

  潘石屹可能是北京广告预算最少的大型地产开发商。这一方面源于其成功的新闻营销传播手段以及个人品牌价值的塑造。很多开发商经常不无嫉妒地议论,潘石屹一篇博客的影响力,比他们花费几百万元在媒体上打广告的影响力都要大得多。

  另一方面,潘石屹的主要客户群体并非北京本地人。每当SOHO新项目开盘,潘石屹都要在太原机场附近租下多个大型广告牌,并亲自到山西招待客户,进行项目推广。潘石屹的足迹几乎遍及山西的各个城镇,甚至一些人口只有几十万的小县城。

  山西、内蒙古煤炭企业主是SOHO最重要的基石投资客户,正是这些资金,支撑着SOHO的销售奇迹。

  北方煤炭企业主的投资偏好与江浙炒房团大相径庭,后者讲究快进快出,是典型的投机资本。而前者是中国所特有的避险资本。北方煤矿企业主投资特点在于,无论房价提升了多少倍,都很少抛售,而是寻求稳定的租金收益。北方煤炭企业主的投资模式,更像是一种积蓄财富寻求稳定现金流的信托模式。

  尽管,这一类投资收益率可能很低,但是,投资者更看重租金的稳定和升值空间。这些投资者认为,黄金地段的商铺是最能保证其稳定租金回报的投资产品

  SOHO的成功营销正切中这一要害。但是,在SOHO将物业销售出去以后,这种营销模式的弊端便逐步显露出来——最重要的一点便是物业升值瓶颈。

  首先,SOHO面对的客户仍旧是中小投资者,其产品设计是化大空间为小空间,满足小投资者置业需求。这样一来,招租客户也必然是中小商家。

  其次,由于在销售后期缺乏统一的资产管理,分散的客户之间形成相互竞价,恶性压价,导致租金回报越来越低。

  最后,物业管理公司只是单纯的物业服务商,面对众多中小业主,管理难度和成本很高,物业费居高不下,但管理质量却很难保证。

  物业管理和资产管理的滞后必然导致物业租金回报越来越低。这些问题在资产价值不断升值期间,往往被房价快速上涨因素所掩盖,但一旦遇到资产价值缩水,便集中暴露出来。

  艰难转型   

  潘石屹在改变,只是这种改变仍旧只是一种“微观调整”。首先,潘石屹在一些新的写字楼项目中,已经开始由SOHO自己的物业公司进行项目后期的管理。其次,在前门大街等新项目中,大大增加了自持的比例。

  但这种改变,并不能根本解决其物业定位的先天劣势和资产管理的后天不足问题。在收购了多个烂尾楼项目之后,SOHO更像一家投行,只是与投行相比具有更成熟的营销模式而已。

  摩根士丹利房地产基金便以收购城市黄金地段的烂尾项目而驰名,不过,摩根士丹利的操盘方式却与SOHO中国恰好相反。

  摩根士丹利是将城市核心地段烂尾项目或品质比较低劣的商业物业低价收购,并通过注资改造、重新设计定位将项目转变为高端写字楼或商业项目,并委派优质资产管理公司管理,然后通过整体出售的方式,实现溢价。

  SOHO模式则是在城市核心位置,建造面向中小投资散户的中低端商业地产项目,快速销售,回笼资金。

  假如,潘石屹可以源源不断地取得城市核心区域的黄金地块,这种商业模式,尽管存在很多潜在的后期问题,但土地溢价因素,可能足以掩盖项目品质的不足。

  但如今,摆在SOHO面前的问题是,在多方对其商业模式产生质疑的情形下,SOHO的拿地、融资、销售可能都将面临一场信任危机。

  2008年,一场前所未有的周期调整后,拿地还是不拿地,已经成为所有房地产开发企业都面临的“哈姆雷特式的生还是死”的终极问题。

  这一问题实际上涉及房地产开发模式的深层调整。

  拿地,尤其拿高价地,可能面临巨大风险,不拿地则意味着项目断顿,没有项目,房地产公司就面临解体的风险。

  在这一悖论下,北京万科冲入偏远的房山市场,而SOHO则远离城市核心区域,在望京地区取得一块综合用地。

  望京地块对潘石屹既是挑战也是机遇。令根植于北京核心区域的SOHO营销模式,在望京区域取得成功,似乎是一个天方夜谭。但另一方面,这可能逼迫潘石屹转变开发模式。和其他公司相比,SOHO最大的优势,仍旧是有充裕的现金,这足以支撑它进行较快的战略转型。

  但一切都取决于潘石屹的决断。只是,市场不会等待。

  今年4月即将开盘的朝阳门SOHO二期,将占据SOHO全年销售额的一半以上,潘石屹在试图继续复制营销神话的时候,如何能够令投资者和市场继续相信SOHO的商业地产项目,能够获得持续的升值回报,在一场并未全面爆发的信任危机背后,才是眼下必须解决的问题。

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