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李宁
发布日期:2009-01-02 11:42:47 来源:互联网 浏览次数:0 文字大小:【】【】【
李宁
图片介绍
  • 李宁 - 观澜湖2005胡润百富榜: 第97名
    出生地: 广西柳州
    公司: 李宁公司
    总部: 北京
    主要领域: 运动用品
    上市情况: 香港-2331李宁有限公司(2004年7月)
    教育程度: 北京大学法律系本科

    个人资料: 李宁曾经是中国的体操王子,于1989年退役。1990年他在三水创办了李宁公司,并赞助当年在北京举办的亚运会。1993年,李宁将公司迁往北京,并率先在全国建立特许专卖的零售体系。2002年,李宁重新确立了品牌定位,并赞助了一系列的足球和篮球赛事。2004年6月,李宁公司在香港上市。
     

    李宁:从运动员到富豪,16.77亿身价从何而来?

     

    "我是一个有着14年企业经营史的企业家,请不要再把我看作一个明星偶像。"已经从人们视线中淡出多年,昔日夺得106块金牌的体操王子李宁又重新站到了台前,说这话的时候是在2004年6月李宁体育用品有限公司在香港上市而举行的招股说明会上。台上站的已不再是当年那个意气风发、有着迷人笑容的清纯少年,而是一个身体结实而偏矮小、两鬓泛白、一脸沧桑的中年人。"我现在是一个商人,"他一再解释说。

    李宁股票(2331.HK)于2004年6月28日正式在香港主板市场上市,作为第一家在香港上市的国内体育用品品牌,开盘当日,开盘价即上涨了8%,在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的132.2倍,国际配售也出现了约11倍的超额认购,李宁股票受到资本市场的追捧。作为李宁公司董事长,李宁及其家族控制着46.294%的公司股票,共456484000股,以交易价3.675港元计算,李宁身价高达16.77亿。

    从1988年李宁退役到2004年李宁(公司)上市,16年弹指一挥间。而李宁本人从昔日的体操王子,到今天大受资本市场追捧的财富明星,这种转变不可谓不大,而且这种转型的成功,在中国为数众多的世界冠军中,屈指可数的只有李宁一个。

    他是如何做到的?他经历了哪些苦与痛、快乐或忧伤?从一个优秀运动员向一个成功商人转化,心路旅程有多远?

    第一部分:

    转型:离开竞技场,进入商场,谁的魔力?

    106块金牌来之不易

    1963年,李宁出生在广西柳州一个教师家庭,他7岁开始练习体操,17岁进入国家体操队。1981年,18岁的李宁获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军,自此,他开始创造一个前无古人,后无来者的全盛的李宁体操时代。

    1982年第六届世界杯体操赛上,李宁一人独得男子全部7枚金牌中的6枚,创造了世界体操史上的神话,19岁的李宁被世人誉为体操王子;1984年,在23届洛杉矶奥运会中,李宁共获3金2银1铜,接近中国代表团奖牌总数的1/5,他也成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。

    1986年,他获第七届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马三项冠军……从1970年进入体校开始学习体操到1988年退役,在李宁18年的运动生涯中,他共获得国内外重大体操比赛金牌106枚,其中全国冠军92次,世界冠军14次。国际体操联合会以他的动作先后命名双杠李宁、鞍马李宁、李宁1、李宁2。1999年,李宁被评选为二十世纪世界最佳运动员,他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。

    那是一个灿烂的李宁时代。1988年前的李宁意气风发,享尽荣光,他是全国人民心中的明星偶像,鲜花、掌声、镁光灯,还有五星红旗、国歌,当然还有训练的汗水与伤病。

    但是,在1988年,李宁的体操之路被改写。那一年的汉城奥运会,李宁在最后一次比赛中意外失利,从吊环上摔了下来。尽管当时他是像惯常一样带着笑容走下赛场的,但回到首都机场,失掉金牌的李宁禁不住黯然神伤,孤独地走过一条偏僻通道……

    随后,李宁宣布退役,那一年,他26岁。

    李宁:16亿身价
    " 我是一个有着14年企业经营史的企业家,请不要再把我看作一个明星偶像。"已经从人们视线中淡出多年,昔日夺得106块金牌的"体操王子"李宁又重新站到了台前,说这话的时候是在2004年6月李宁体育用品有限公司在香港上市而举行的招股说明会上。台上站的已不再是当年那个意气风发、有着迷人笑容的清纯少年,而是一个身体结实而偏矮小、两鬓泛白、一脸沧桑的中年人。"我现在是一个商人",他一再解释说。
    李宁股票(2331.HK) 于2004年6月28日正式在香港主板市场上市,作为第一家在香港上市的国内体育用品品牌,开盘当日,开盘价即上涨了8%,在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的132.2倍,国际配售也出现了约11倍的超额认购,李宁股票受到资本市场的追捧。作为李宁公司董事长,李宁及其家族控制着 46.294%的公司股票,共456484000股,以本文发刊时的交易价3.675港元计算,李宁身价高达16.77亿。

        从1988年李宁退役到2004年李宁(公司)上市,16年弹指一挥间。而李宁本人从昔日的"体操王子",到今天大受资本市场追捧的"财富明星",这种转变不可谓不大,而且这种转型的成功,在中国为数众多的世界冠军中,屈指可数的只有李宁一个。

        他是如何做到的?他经历了哪些苦与痛、快乐或忧伤?从一个优秀运动员向一个成功商人转化,心路旅程有多远?

        
    第一部分:

        转型:离开竞技场,进入商场,谁的魔力?


        
    19岁的李宁被世人誉为"体操王子"

        那是一个灿烂的李宁时代。1988年前的李宁意气风发,享尽荣光,他是全国人民心中的明星偶像,鲜花、掌声、镁光灯,还有五星红旗、国歌,当然还有训练的汗水与伤病。

        但是,在1988年,李宁的体操之路被改写。那一年的汉城奥运会,李宁在最后一次比赛中意外失利,从吊环上摔了下来。尽管当时他是像惯常一样带着笑容走下赛场的,但回到首都机场,失掉金牌的李宁禁不住黯然神伤,孤独地走过一条偏僻通道……

        随后,李宁宣布退役,那一年,他26岁。

        "教练"李经纬的一双"慧眼"

         在李宁的成长生涯中,健力宝集团创始人李经纬是一个不能不提到的人物。如果说李宁在17岁时幸运地被国家体操队张健教练慧眼识才,将李宁选入国家队,并把李宁送上了奥运领奖台,张健是李宁生命中的贵人的话,而在李宁退役后进入商海,他的人生另一个最重要的教练则是李经纬。

        李经纬是广东三水市人,孤儿出身。李经纬从小就是篮球运动爱好者,曾担任过广东省三水县的体委副主任达13年之久,后担任三水酒厂厂长。1984年,李经纬看中了一种运动饮料配方,健力宝由此诞生了。自1984年健力宝开发生产后,在李经纬的策划运作下,它就被指定为国家集训队指定饮料,在同年的洛杉矶奥运会上,它被指定为中国运动员指定饮料。正是缘于这样的机缘,李宁与李经纬得以相识。李经纬喜欢李宁的纯朴和机灵,李宁佩服李经纬的商人眼光及运作企业的丰富经验,二李很快成为忘年之交。

        1988年的汉城失利,李宁一下子从鲜花与掌声中跌落到地上,社会舆论也由原来的赞扬变成了责难。当时的社会远不如今天这般开放与宽容,全民族都对世界冠军寄予了重托,国人很难用宽容的心态来接受"王子"的失误。背负着沉重的压力,李宁一个人默默地体味着人情的冷暖,这时,李经纬适时送上了理解与鼓励。

        从汉城奥运会回国的那天,在首都机场,李宁躲开好热闹的媒体记者,一个人走过偏僻的通道,这时手捧鲜花前来迎接他的只有李经纬,李宁含着眼泪接过李经纬手中的鲜花;1988年12月16日,李宁在深圳体育馆举行了盛大的告别晚会,在晚会现场,李经纬代表健力宝送给他一副纯金的护手。二李的交情由此可见一斑。

        退役后,李宁一度不知该何去何从。这时,摆在李宁面前的路和很多退役运动员一样,不是做教练就是担任政府官员:广西体委邀请他担任广西体委副主任,海外某国聘请他为国家队教练,甚至演艺界也邀请李宁加盟……

         正当李宁无所适从的时候,李经纬再次出现了:"我觉得你是不是应该把目光放长远一点,想得深一点,跳出运动员退役后不是出国就是当官的模式,重新设计一条道路,并让它也成为一种模式!"李经纬后来在回忆时这样说:"当时,李宁想到深圳创办一个体操学校。我说,光靠赞助不行,一定要有经济做后盾,这样才是稳定的、长远的发展思路,所以我建议他是否靠搞经济来发展体育。"

        李宁成了总经理特别助理

        对于李经纬的建议,李宁慎重地考虑了很长时间。当时全民经商的热潮正在兴起,而从26岁的李宁的本性出发,他更希望在大社会中历练一番,体会更丰富的人生,毕竟从7岁进入体校,17年的青春光阴都是在单双杠上度过。他觉得自己正年轻,还应该学习更多的知识,有更丰富的人生经历。

        李经纬盛情邀请李宁加入健力宝,借李宁个人的明星效应来提升健力宝,借健力宝的资金实力来生产"李宁牌"运动产品。1989年时健力宝正如日中天,是唯一可以同可口可乐等洋品牌抗衡的国产运动型饮料,也是中国运动员的指定饮料,有着"中国魔水"之称,年销售量近50吨。

        李经纬的盛情、健力宝的品牌,还有中国体育产业的潜力以及当时李经纬所描绘的远景确实深深地打动了李宁。1989年4月21日,广东健力宝集团有限公司举行隆重的聘任仪式,李经纬将一本"广东健力宝集团有限公司总经理特别助理"的大红聘书郑重地递到李宁手里。在几十位专程从各地赶来的记者面前,在闪耀的镁光灯下,李宁有一种难以抑制的激动:"我之所以投身健力宝事业,除了想为我国退役运动员闯出一条于国、于民、于己有利的新路子外,还想同最先开拓了中国体育实业的健力宝人一起,在更广阔的领域内,开发中国潜力无穷的体育实业。"

        也许,这样的事在今天看来算不了什么,但在当时,不仅需要眼光,更需要胆略。尤其对于有着106块金牌的体操王子,自己拿着档案去到广东三水这样一个并不知名的小镇,是需要几分勇气与胆识的。尽管当时舆论对于"体操王子"经商颇有微词,但李宁义无反顾。1989年5月,李宁加入健力宝。

        自此,李宁走上了一条崭新而艰苦的道路。

        "李宁"牌服装横空出世

        初到健力宝,李宁主要分管公关宣传、市场策划、筹办运动服装厂等工作。

         凭着一种天生的直觉,以及多次出国比赛所培养出来的眼界,李宁提议重新一条有冲击力、富于体育动感的健力宝广告片,而且由他亲自出演。这个建议,连同在当时属于天文数字的60万元的广告费用,得到了李经纬的全力支持。广告在中央电视台黄金时间播出后,获得了巨大的社会反响,这一年,健力宝的销售量增加了 3000万元。

        "勤奋努力,思维敏锐,朴实善良,有强烈的事业心。"这是当年的李经纬对李宁的评价,也是他给予李宁信任和支持的基础。"李宁是运动员,不懂经济。到健力宝来,我把他扔在游泳池里,让他自己去学。李宁年轻、聪明、人品好,能学会游泳。我只是在岸上看,做救生员,不行的时候,再伸手拉一把。然后我再放开,再看。几次下来,李宁就会游得比我好,超过我。"

        加盟健力宝之后不几个月,李经纬就鼓励他将服装厂的计划上马。但资金从哪里来呢?虽然当时健力宝声名显赫,但健力宝最初的广告费居然完全靠借钱来支撑,甚至借钱来赞助体育记者跟团出国采访。没有开厂的钱,李宁和李经纬决定找一些国外厂商,搞成中外合资,而且外商能帮助打开海外市场。

        在李经纬的陪同下,李宁出外游说,寻找投资。因为"体操王子"的名人效应,很快他们就与外商签署了三份合作意向书。李宁本人也没想到事情进展得竟如此顺利。不久,新加坡康基实业有限公司到三水实地考察,双方签订了合同。中新(加坡)合资的"健力宝运动服装公司"于是成立,主要从事"李宁牌"运动服装的生产经营,李宁出任总经理。

         经过紧张的施工,不到八个月,一幢5000平方米的厂房就在三水市竣工了。屋顶上,一块巨大广告牌非常醒目:李宁牌。光有牌子肯定远远不够,如何让大家了解并接受这个牌子呢?毕竟有过17年的运动员生涯,李宁马上想到了即将在北京举行的第十一届亚运会,想到了备受瞩目的亚运会火炬接力。

         但是,亚运会火炬接力处对买断亚运会火炬接力开出了300万美元的高价,无论是李宁还是健力宝根本承受不了。这时,李宁的公关能力及名人效应再次发挥作用,他调动他在国家体委的老关系,并用一种爱国情绪感染了工作处的领导,"如果火炬接力的承办权落到外国公司的手里,那将是12亿中国人的耻辱。"经过一番谈判,最终,亚运会火炬接力传递活动,由健力宝主办,费用只要250万元人民币。

        1990年8月,在世界屋脊青藏高原,李宁作为运动员代表,身穿雪白的李宁牌运动服,庄严地从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。整个亚运圣火的传递过程,有2亿人直接参与,25亿中外观众从新闻媒体知道了健力宝和李宁牌。从这一刻开始,李宁牌真正横空出世了。

        这不仅是一次公关策划的成功,更是李宁商业才华的一次完美"亮相",是"李宁"发展史上的第一大手笔。这次赞助的成功极大地增长了新生的李宁公司的实力,刺激了李宁的进取心。

      第二部分:

        发力:自立门户,与健力宝分家

        从一头青丝到两鬓斑白

         李宁在商业上的悟性,让其"老板"李经纬欣赏不已:"李宁在商业上的才华和他在体操上的才华一样出色",而初次出手大获全胜也让李宁的自信心倍增。于是,在1991年由健力宝投资1600万,广东李宁体育用品公司正式成立,独立负责"李宁牌"运动服、运动鞋的经营。1992年底,李宁公司分别在北京、广东成立三家公司,各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。而李宁牌系列产品逐渐赢得了众多荣誉,成为1991年以来中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备,李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品,而且被评为全国服装行业十大名牌之一。

        明星效应无疑会对提升品牌知名度有作用。然而,从市场反应来看,并不是所有明星品牌都可以像李宁公司这样成功,即使他们的创立者在体坛同样有着赫赫战功。"李宁公司成立早期有健力宝这样一个很好的合作伙伴,使它在起步时,更具备了成功公司的雏形,这区别于目前众多凭借个人资源建立起来的体育公司。"零点咨询公司董事长袁岳对媒体说。因此,李宁以及李宁公司的成功,除了明星效应外,其成功应该更多得益于商业运作。

        从家庭公司到大众公司

        初入商海,李宁采取OEM贴牌方式生产"李宁牌"运动鞋,但因为缺少经验,第一批鞋做砸了!当时,李宁投入运动鞋的开发费用只有50万元,其中20万元用于"001"系列鞋的生产。得知鞋全部不合格的消息,李宁飞回北京,召集相关部门开会。

         这是李宁在生产控制上打的第一仗,首仗即折,李宁的心情之沉痛可想而知,但是他毅然决定全部销毁这批产品。"让我们从头再来!"他握着拳头对部下说。那年,李宁不到28岁。从那时起,李宁就认识到专业人才的重要性。"绝不能让自己或自己人成为公司发展的阻碍",李宁说。

        李宁公司刚创办时,是李宁和几位退役的队友,还有李宁的家人如哥哥、嫂子、表弟等一起在操作,那时的李宁是个十足的家庭公司。到了1992年,李宁就开始有意识地聘请专业人才加盟。为李宁公司发展起过关键作用的第二任总经理陈义宏,就是被李宁从当时有名的运动服生产企业"十佳"公司请来的。陈义宏最早在1991年加入李宁,从生产总监开始做起,一步步升到总经理职位。"李宁是一个很会管理的人,他懂得知人善用。对于职业经理人,他很信任,也很授权。"曾参与李宁公司股改的股改专家刘纪鹏回忆说,"每一次去谈判,或者谈合作,李宁都会带上陈义宏,看得出他对陈义宏是很信任的。"自1998年去北大学习,李宁就淡出了公司的日常经营业务,而把业务全权交给了总经理陈义宏。

        陈义宏以及一批专业人才的加入,创造了1993年到1996年李宁公司的第一次辉煌,公司营业额每年以100%的比例增长。"当运动员的时候,因为我的水平算是全国最高的,所以我去比赛的时候,所有人的希望都会寄托在我身上,要靠我去实现他们的理想,为国争光,升国旗、奏国歌,我的努力决定了大家的愿望能否实现。可是对企业来讲,做商人则是我的愿望靠大家来完成。光靠一个人做不成什么大事……"对此,李宁想得很清楚。

        李宁脱离健力宝

        "李宁公司如果当年不从三水搬到北京,就没有今天。"李宁深有感触地说。其实,在李宁心中,另一句没有讲出口的话是:如果李宁当年没有从健力宝中脱身出来,也就没有今天。

        1991 年到1994年期间,李宁继续走赞助体育活动的路线,并开始了多元化产品尝试,李宁运动服、李宁鞋,甚至李宁皮带、李宁领带等,产品不一而足。虽然李宁公司1993年就有了赢利,年营业额以近100%的速度增长,但是在李宁的心中,有一个永远的结,那就是"孩子的身份"--李宁公司是健力宝的全资子公司,而健力宝的控股股东是广东三水县政府,是国有资产。在李宁心中,他更希望公司朝着现代企业模式发展。这在当时看来并不易,起码有两个核心问题必须解决,一是对公司进行股份制改造,另外一个是将李宁商标从健力宝中分离出来。

        1994年初,在证券报一个记者的引荐下,李宁同有着"中国股改第一人"之称的首都经贸大学教授刘纪鹏见面了。刘纪鹏从1988年开始即进行企业的股份制咨询,从他多年关注企业改制的经验来看,李宁公司的产权不清这对于李宁今后的发展将是致命的,他极力鼓动李宁脱离健力宝。

        李宁当然知道这时的健力宝之于李宁(公司),如同母亲的胎盘之于成熟了的婴儿,价值使命已经完成,但在李宁心中,李经纬对他有再造之恩,如同他的再生父母,他怎么可能去背叛李经纬?对于刘纪鹏的建议,李宁问得最多的一句话是:"如果脱离健力宝,别人会不会说我忘恩负义?"

        刘纪鹏则反复对李宁阐明产权不清的利害关系,劝他说:"你只是脱离健力宝,并不是脱离李经纬,健力宝并不完全等于李经纬。"最后,性情爽直的刘纪鹏甚至拉开椅子站起来,对李宁说:"如果你拉不下面子,我去跟李经纬谈,跟三水县政府谈。"

         刘纪鹏为什么要一意鼓动李宁与"父亲分家"?"首先是受我本人的职业道德与职业经验的驱使,我看过太多因产权不清而失败的企业;而李宁是受全国人民喜爱的体操王子,无论是他的外貌还是他的人品,都是被国人所认可,我也很愿意去帮他。"在接受记者采访时,刘纪鹏如是说。

        正是在刘纪鹏的强烈建议下,李宁遂定下决心和李经纬以及三水市政府摊牌、分家。李经纬相当大度,完全支持李宁自立门户。1994年底,只是在股份和品牌采取了一些变动措施,李宁公司就顺利脱身。而健力宝历次投入的1600万,李宁分三次用现金进行了偿还。据刘纪鹏介绍说,"这种偿还是在历史成本之上偿还的,并没有一个很可怕的增值。"

        1994年9月,李宁体育产业公司正式成立,主要作为控股的母公司,初步实现同资本市场的对接。1995年底,李宁集团成立,李宁亲任集团董事长兼总经理。1996年初,集团总部"北上",从广东迁到北京。而健力宝历次投入的1600万,李宁分三次用现金进行了偿还。据刘纪鹏介绍说,"这种偿还是在历史成本之上偿还的,并没有一个很可怕的增值。"

        上市的七年之旅

        从 1993年到1996年,李宁集团每年销售收入增长幅度都在100%以上,1996年更创下了6.7亿的历史纪录。业绩如此快速地增长,发展令人如此兴奋,即使是性格平和的李宁也禁不住豪情万丈,制订了"1998年达到10个亿,2000年达到20亿"的销售目标。但是,不幸的是,成长的喜悦到了 1997年戛然而止了。亚洲金融危机袭来,中国经济"通货紧缩",李宁产品卖不动了。此后数年,李宁公司的销售收入一直徘徊在7亿左右,市场地位逐年下降。

        1997年,处于困境中的李宁萌发了强烈的上市冲动,并把上市地选定为香港。1998年起,李宁聘请了资本运作方面的专家为独立董事,1999年他又聘请各个领域的专业公司协助公司完成整体战略:德国SAP公司、台湾麦达公司、海问咨询公司、日本电通广告公司、普华永道会计师事务所等都是李宁公司的合作伙伴,此举旨在增强公司的国际化竞争力。

        2001年3月,张志勇出任北京李宁公司总经理,也是李宁公司历史上第三任总经理。

         一系列的改革措施获得了成效。2001年公司营业额为7.3亿元人民币,纯利为4960万元人民币;2002年、2003年则分别为人民币9.6亿元和 12.76亿元。随着公司营业额的持续上升,和外资的进入,公司上市进程再次被提到了日程上。经过7个月的筹划,李宁公司终于2004年6月28日正式在香港主板市场上市,公开发行2.47亿股,并于7月9日再次增发新股3697.6万股,而李宁及其家族拥有资产在10亿港元以上。


        第三部分:

        归零:让我们从头再来

        保持归零心态

        " 这样的庆功会,在我做运动员时每年都开,几乎每次我都要上台讲话。但当我回到台下,我总要告诉自己:成功只代表过去,未来要从头开始。过去做运动员我时时告诫自己忘掉过去的荣誉,轻装上阵,现在做企业我也是这样要求大家:上市只代表过去的业绩,而未来还有更大的挑战要面对。"对于李宁及600名李宁人来说,2004年是值得庆祝的一年,经过15年的努力和7年的等待,公司终于成功上市。但是,在2005年的春节年会上,李宁作为董事长在台上所讲的不过是上面这一段听上去"毫无激情"的话。

        "让我们从头再来",李宁经常爱说这句话。每一块金牌都是从头再来,从运动员到商人,对李宁更是从头再来。正是抱着一种"一切从头再来"的归零心态,李宁才能一步步超越自己,超越过去。

        只要肯学,什么都有可能

         很多人认为李宁的成功,得益于他的明星身份,得益于中国体育产业正处于发展初期,李宁从未遇到过强劲的商业对手,得益于他遇到待他如父亲般的李经纬以及后来的刘纪鹏等专家……总之,人们会认为李宁的成功有着某种侥幸的成分。但是,只有李宁本人和他身边的人才知道,从运动明星到成功商人,李宁做了哪些努力,付出了哪些辛苦。从一头青丝到两鬓斑白,只有一个原因:累。

        接触过李宁的人都知道,李宁勤奋、本色,既没有大明星的架子,也没有大老板的派头。公司研究工作,有时延至凌晨两三点,第二天,别人可能稍微多休息一会儿,李宁却几乎从不睡懒觉。公司有了盈利,李宁并不讲究吃喝,方便面、大排档,都是出差时李宁经常光顾的食品和就餐去处。他最感惬意的,是与公司三五同仁找一处清静所在,要几杯啤酒,边喝边聊。聊得最多的总是公司的发展。

        " 李宁十分好学,十分谦虚。"刘纪鹏尽管后来没有再和李宁合作,但在谈到李宁时依然充满赞赏,"当时我们常常在一起交流,他很尊敬地称我为老师,向我请教一些股权改革方面的事情。我们一起谈人生、谈理想。那时我就感到李宁是一个很有理想的人。"在李宁的成长过程中,他得到过多位"师傅"或"老师"的言传身教,从健力宝创始人李经纬、股改专家刘纪鹏到北大光华教授王亚非等人。

        李宁一直深感学习之重要。"我以前练体操,是从一点点都不会到世界冠军的。记得1978年恢复在奥委会的合法席位,1979年参加世界体坛锦标赛,我还没有进国家队。我们的队伍为了去参加比赛,到日本训练。 1979年再往前推20年、30年,我们派队伍到苏联请教练告诉我们什么是体操、单杠、训练。1982年我成为世界冠军,拿6块金牌。我相信,只要肯学,什么都有可能。"

        "我不在乎爬多高的山,关键在于要拥有爬山的能力。"1998年,年满35岁的李宁进入北京大学法律系攻读,此后4年,李宁与一群比自己小10多岁的同学一起上课、上自习、复习考试、到食堂吃饭……李宁与普通同学一样,每天背着小书包上课、记笔记、背法条、课堂讨论、期末通宵熬夜地复习、考试。

        2000年,正在北大法律系念大三的李宁又报考了北大光华管理学院EMBA班,并于两年后顺利毕业。"他是一个真正读书的人,李宁不是来混学位的,而是出于工作需要,他一边啃着快餐一边读书,非常辛苦。"北大光华管理学院EMBA中心王亚菲老师,对李宁的读书精神非常赞赏。"他跟一般运动员不一样,跟一般的世界名人也不一样,他非常用功,非常向上,对自己的前途把握有自己的理解。"他的同班同学高广彬说。从合作伙伴到竞争对手,李宁对所有可以学习的对象都抱着一种谦虚求教的心态。

        天生胆小,不靠胆色,靠训练!

         也许在普通人心目中,过去的"体操王子"似乎是神话中的人物。李宁自己却很清楚,自己只是一个认定了方向就不轻易动摇的平凡人,"我天生比较胆小--从前训练不怕后空翻、最怕前空翻,因为看不到地;已经是世界冠军了,但在大赛中仍然坚持要有教练在旁保护,才肯做难度动作。"李宁认为自己之所以能在赛场上取得成功,不靠胆色,靠训练!

        "体操比赛不是直接的对抗,没有身体的接触,每一个运动员都是努力让自己更完美。我一直也在把这种理念带到我的公司。"在这一场市场才是最终裁判的商业竞争中,李宁要做的依然是--让自己更完美。在将自己对运动的理解、执着与追求打造为李宁品牌文化的基础之后,现在的李宁更多地扮演起一个大股东、一个董事长的角色。

    李宁与阿迪达斯:东西方的较量

      一个明星创始人和公司、品牌及两任CEO的故事:在外界看来,李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。在过去18年中,与其说李宁在经营企业,不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。

        文/本刊记者刘建强

        很有可能,最终进入历史的仍然是那个伟大的体操运动员,而不是他所创立的公司。如同文学史上为那些杰作所写的续篇,它们几乎从一动笔就放弃了超越的打算。

        关于李宁的这种冒昧揣测并非本文的主旨。

        事实上,他是那些体育天才中为数不多者,在另一个领域成功延续了自己的名声。如果再把李宁公司放到那些层出不穷的由各类明星创立的公司中,它的杰出显而易见。

        今天,一个名为“LI-NING”的运动品牌,其知名度与丰富性已远远超出了“李宁”这个人本身。

         在外界看来,李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。李宁赞同这种看法,并由此不自觉地稍稍体现出他对自己曾创造了一个时代的自负。幸运的是,他很早就认识到以下事实:那个时代随着人们价值观念的巨大改变已渐被遗忘。“现在找我签名的都是老太太了。”他幽默地说。

        危险蕴藏其中。如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力,这家公司将始于李宁,止于李宁,就像我们熟悉的许多名人公司一样。

        李宁避开了这一陷阱。但这并不表明他是一个先知先觉者。“我真的没有什么长期的人生打算。我在当运动员的时候也没想到自己会成为奥运冠军。”接下来,他说出了问题的关键:“我是一个有自知之明的人。”

         他希望把“LI-NING”做成一个能够领导产业潮流的国际体育品牌。他知道自己不够强大。他拥有的仅仅是一个奥运冠军的号召力,而这些无形资产并不能提供那个梦想实现所需的全部动力——他看到并承认它们在迅速衰竭。“如果我不把这个事当成我个人的事,而是大家的事,就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则,很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色,他只要看事业的脸色就行了。”

        另一个并非不重要的原因是他热爱自由。从1988年汉城奥运会的吊环上掉下来,他得到了这种在内心涌动多年的东西。他不愿意把自己镶嵌到琐碎的生意和账目里。所以,他从一开始就进入了与企业的游离状态,不允许它对自己的完全占有。

         这使他与大多数白手成功的创业家有了区别。后者一直保持着冲锋的姿势,视企业为自己绝对控制的“王国”,即使他和他的事业最终看起来就像西绪弗斯和他的石头。李宁不同,他已经不再是这家以自己名字命名的公司的法人代表,他甚至可以长达十几年不在媒体露面。他认为自己冲在最前面的结果就是毁了公司,“我的生命结束了,这个企业也结束了。”

        “不是说我不想做这个企业,是这个企业需要我做这个选择。”他说。

        在过去18年中,与其说李宁在经营企业,不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。“我的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上、能看到未来看到新生意的人才。”他先是找到了陈义红,然后是张志勇。后者最终帮助他完成了从个人到组织的过渡。

         但在剩下的时间里,他也并不仅仅是一个观察者。他对具体的生意没兴趣,也并不擅长,但是他对如何能使“LI-NING”成为一个伟大的品牌充满热情和想法。他从未改变自己努力的方向,即使这一过程百转千回——公司并不总是朝向他的梦想,有时候,它甚至走向了反面。他如何才能保证这个充分放权的公司始终沿着正确的方向前进?不断克服自己和他的替代者在方法上的混乱的同时,他一直试图站在更高的位置上让视野变得开阔。尽管44岁的李宁把自己的谢顶与白发解释为遗传,它们仍然可以作为艰难摸索的象征。

        今天,李宁公司恐怕是国内众多民营企业中,创始人的个人印记最淡的一个。正如身为董事长的李宁所乐见的,这是一家“制度健全、管理规范、运转良好”的优秀企业,连续多年的高成长,深受资本市场的宠爱。

         但在不无苛刻的批评者看来,它就像一个几乎零缺点的“三好学生”,孜孜不倦地向耐克、阿迪这些更强大的“老师”学习,用IBM、罗兰贝格做战略规划,运行 SAP的ERP软件,雇李奥贝纳这样的4A广告公司,几乎每样都向行业标杆看齐。不过,改写产业游戏规则的常常是那些叛逆者,别忘了爱因斯坦从来就不是优等生。

        许多年后,一个对李宁及其公司史感兴趣的研究者可能会这样描述他:你们看,李宁对周围的人说,我有一个梦想。他让他们相信了那梦想值得他们努力,并且得到了他们愿意为之努力的保证,然后,他只在他们看上去非常吃力的时候出来帮一把,并很快消失。再后来,困难来临时,他们已经习惯了自己征服。 

        
    第一幕谁做CEO

        1

        “你来做CEO。”

        2004年初,李宁对一个为公司服务了12年的员工说。

         这个员工叫张志勇,当时35岁,是李宁公司(HK:2331)的总经理。公司将于2004年6月上市,在此之前得到这种邀请,张表现出让人意外的冷静。这个从2001年起担任总经理的年轻人,凭着热情、勇气以及对“系统”和“制度”的执著追求,在两年多时间里使公司的年销售额翻了将近一番,突破了让李宁头疼多年的10亿元人民币关口。

        但是体育消费品公司的市场环境也发生了巨大变化。自1994年以来,李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年,李宁首次被耐克(NIKE)超过,2004年,又被阿迪达斯(adidas)甩在身后。这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场,同时也显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心;以安踏(Anta)为代表的晋江草根企业也在崛起,把打败李宁作为自己的阶段梦想。

        市场人士说,李宁公司是一个被夹在“三明治”中间的企业。

        面对李宁的邀请,张志勇感到的并不是余勇可贾。他甚至可能产生了一丝胆怯。“经过几年变革,我已经意识到了自己的不足。”他对《中国企业家》说。

        张希望李宁考虑从外部招入有经验的人担当这一重任。这不是谦虚,他也还远未到失去自信的地步。“只要你有领导力,EQ(情商)足够好,最后一定能成功。但是有经验和没经验不一样。”公司上市后时间成本变得更为重要,一个有经验的CEO可以事半功倍。

        张志勇没能说服李宁。“我们都考虑一个星期,然后再决定吧。”张说。

        2

         类似的犹豫时刻李宁也曾经历,那时他年龄更小,只有25岁。1988年,那届让很多中国人伤心甚至愤怒的汉城奥运会之后,退役的李宁必须在出国、成为官员、成为体操教练之间做出选择。当时,比起这一行当中的藉藉无名者,一个优秀运动员的职业选择范围已经相当宽广。

        8岁开始的职业体操生涯肯定给李宁带来了伤害,这从他后来开玩笑地把自己及同类比作“斗鸡”可见一斑。尽管如此,如果一切正常,他仍然不会离开体委。但是,失败来临了,各方面表现出的功利性态度让他感到,再把体委当成自己的“亲人和家”已属一厢情愿。至于出国,由于没有明确目标,也被他放弃。这时候,一直对李宁家庭有资助的李经纬建议他加入健力宝。

        情绪低落的李宁成了李经纬的助理,仅仅是因为“李经纬表现出的对我的关注和关心比其他人更多一点儿”。

        李经纬鼓起了体操王子的热情。李宁对做企业没有多大把握,健力宝于他仅是一个暂时栖身之处。但显然,李经纬感染了他。1990年,李宁公司成立。“我是因为激情做事。可能跟运动员时期的经历有关系,一想就想大了,觉得应该做一个能代表中国的体育品牌。”

        3

        很快,李宁遇到了一个叫陈义红的人。陈当时在国家体委下属的一家名为“十佳”的运动鞋公司做跟单,商场经验丰富,而且具备李宁喜欢的“冲劲”。1991年,陈义红带领自己的原班人马投奔李宁。

        陈义红在李宁公司的早期发展中起到了至关重要的作用。与陈义红打过交道的人,包括李宁在内,多年后都给了陈如下评价:有着敏锐的商业直觉,敢于承担责任,是一个真正的“商人”。

        一年后,一个应届大学毕业生拿着简历到李宁北京办事处应聘。这家公司给了他非常好的印象:不需要本地户口。他的名字叫张志勇。

        “陈义红是非常经验型的。”一位已离开李宁的前高管比较陈和张志勇时说。在那个机会遍地、信马由缰的时代,行伍出身的陈义红为草莽时期的公司披荆斩棘开疆拓土,居功甚伟。

        李宁公司的独立董事之一、也是李宁在光华管理学院读EMBA时的老师王亚非说:“陈义红身上有霸气,你能想象李宁去追着人要账吗?”

        无论是离开还是现在李宁公司的人都认为李宁个性宽厚。事实上,这种性格并不适合经商,因而他需要找到更有力量的人来成就自己梦想的事业。

        陈义红不善言谈,但是非常自信。他的意见经常与李宁相左。某种极端的情况下,两个人会同时冲对方吼:我不喜欢你。但是这并不妨碍李宁对陈义红的信任,陈的经验保证了多数情况下他是正确的。

        1996年初,李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司,亲自出任董事长兼总经理,陈义红任常务副总经理,因为李宁不管具体事务,事实上陈扮演着CEO的角色。

        凭借着昔日世界冠军的全民影响力和陈义红的销售天才,李宁公司以每年超过50%的增长速度飞快发展,1996年的销售额高达6.5亿。而陈义红甚至雄心勃勃地提出了“1997年销售过10亿”的目标。

        这时候,一些之前已传出的风声提高了音量。“这个公司不姓李,姓陈。”

        李宁对此并不在意,但他渐渐察觉到,公司员工正在自觉分成“陈派”和“李派”,除此,还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中,各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。李宁感到了危险。他知道根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职。

        李宁的一个表弟担任销售中心副总,其工作能力受到员工怀疑,但是他们表现出李宁不愿意看到的理解:李宁的亲戚嘛。此外,李宁的嫂子在公关部工作,没有实权。陈义红的两个弟弟分别在集团和销售部门。

        李宁决定,让双方的亲戚都离开公司。陈义红表示反对。他喜欢家族式企业,认为血缘关系能降低风险提高效率。而在李宁看来,他显然觉得李宁是在跟他“较劲”,因为自己在公司中权力过大。

         李宁不能容忍公司形成这种文化,即使可能因此导致陈义红的误解。这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”,在这样的环境里,大家无法做到互相尊重,他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任而不是相反。他首先说服了自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友,给了他们一定股份作为补偿。

        李宁在这种时刻表现出的坚定后面还会看到,他根本不需要说服自己。他传奇般的体育生涯给了他足够坚强的心理素质。

         陈义红选择了服从,条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说。“尽管他很不乐意我这样做,但是他配合我。他有怨言,或者心里不赞同,但在行为上并没有任何阻挠。”李宁一再高度评价多年来包括陈义红在内的自己的合作伙伴体现出的牺牲精神。“我很幸运。”他说。

        当然,李宁也作出了让步。1997年7月,李宁正式把总经理位置让给了陈义红,自己做董事长,去北大读书深造,进一步淡出公司的日常管理。

        李和陈都没有想到,5年后,他们将重新面临一次更大的冲突。

        4

        李宁没有改变主意。张志勇出任公司CEO。

         “我只做3年。”他说。接着,他向李宁说明了自己的目标,那是他一个星期思考的结果。“我们要制定明确的战略。”张志勇希望李宁的梦想能够更清晰地出现在公司员工的脑袋里。在他看来,中国公司最大的压力是没有能力的积累,包括李宁在内,都是抓机会,“今天走一步,明天走一步,所以打不过人家。”只有明确了战略目标,才可能根据它实现能力的持续积累。“第二,一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此,要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。最后,培养接班人,为张自己,也为公司的每一个岗位。

        张志勇学财务出身,但是他认为这三个目标要比财务目标更重要。

        李宁已经习惯了张志勇用“一二三”条分缕析表达意见。他喜欢这个比自己小6岁的上海人的认真和悟性。他似乎已经看到了一个真正意义上由职业经理团队管理的有条有理的公司,这是他目前能找到的通向自己的品牌梦想的最可靠的途径。

        他喜欢张的热情。
     

        第二幕一切为了公司

        1

        “你应该做一个真正的CEO。”

        2005年,李宁对一个为公司服务了13年的员工说。

        如同李宁习惯了这个员工的有条不紊,这个员工也习惯了这位被公司上下称作“领导”的前冠军运动员的求新求变。

        刚刚从北大EMBA毕业的李宁认为,张志勇应该从他目前的工作中脱身,多到国外走走,去寻找发现新的商业机会,公司的未来。他想看到张志勇成为一个思考者,而不是执行者。

        “我哪有时间啊,都排得满满的。”张志勇说。巨大的压力让张有时候会向李宁发出抱怨,但他不会把这种情绪带到下属面前。

        CEO 不仅仅要建立战略,张志勇向李宁解释,他也一定要执行战略,只不过与下面每一层级的执行方法不同。CEO要到一线去看战略执行的结果而不是只听汇报。第二,公司文化环境的建立需要CEO的参予。与成熟的跨国公司不同,李宁正处于制度的建立中,这就需要CEO必须花时间去促进,帮助每个人实现从行为到制度到流程的转变。

        从2001年以来,李宁的门店数量由几百家上升到4000多家,这也意味着公司的物流、资金流和信息流程都需要彻底变化,要让战略、人力、财务、IT与市场、产品、供应链完全匹配起来。这是一项浩大的工程。

        张还背负着每个季度明确的业绩压力,并且兼任负责产品开发设计推广的品牌总经理。生存是第一位的。“我处在这个转变过程中,没办法,再过10年,可能就未必需要了。”

        李宁同意张志勇的说法。他知道在生存与更高的理想之间首先应该选择什么。“李宁品牌在这个过程中,可能要牺牲一代人。”他说。

        但是他并未放弃自己的打算。“你得找一个品牌总经理,”他对张志勇说,“否则你既做不了真正的CEO,又做不好品牌。”

        “不好找。”张志勇说。他希望李宁能暂时放下这个想法。他不认为自己能在短时间内找到一个既懂品牌又熟悉市场的人。

        “我给你一年时间。”李宁说。

        2

        “你要找一个助手。”李宁对陈义红说。

        这是1998年,因为一场突然袭来的“亚洲金融风暴”,公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。

         但李宁并不相信这个表面上的解释。1999年到2000年,李宁聘请了大量专家、咨询公司来研究为什么公司停滞不前。他渐渐明白,此前的理由是缺乏说服力的:公司没有出口,对亚洲市场也没有依赖,而国内市场仍然在成长。真正的原因是公司的商业模式不对,不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时,李宁仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。

        李宁遗憾地意识到自己的公司仍旧只是一个产品公司,离一个真正的品牌公司还很远。而他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统,由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。

        李宁给了陈义红四年时间,他努力但未能胜任。从1997年到2001年,李宁公司销售额一直未能越过10亿。

         像过去一样,陈义红对生意充满兴趣,喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心,但“包括一双鞋子什么颜色,一件衬衣什么款式,他都要插手”。他靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”,李宁说,“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意,而不是靠一个人。”作为创业元老,陈义红带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步,现在,他难以为继了。

        李宁也不认为陈可以转换角色成为一个职业经理人。1998年,李宁公司二次改制时,陈义红拥有公司7%的股份,仅次于持有股份超过2/3的李宁家族。

        “通常来讲,一个职业经理的收入是有限的,如果你心中期望着无限,你怎么可能去钻研和训练职业经理所必需的技术和素质呢?”在李宁看来,陈义红有自己的独到见解,有很多很好的商业创意,是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”

        李宁希望陈义红让出自己的位置,“找一个助手”是委婉的说法。尽管陈义红感觉公司确实存在问题,但显然他不能接受李宁的看法。不过,像5年前一样,他同意找一个人来做助手。

        他推荐了张志勇,那个已经做到财务总监、对当年李宁招聘不要本地户口记忆犹新的小伙子。2001年,陈义红主动辞去李宁公司总经理的职位,转任法人代表。

        一年后,李宁公司一拆为三:一块是北京李宁公司,负责李宁品牌的研发、生产和销售,由张志勇负责;一块是上海一动体育公司,负责体育经纪、赛事代理等新业务;一块是北京动向体育公司,负责国际品牌的代理工作。

        3

        张志勇喜欢并感谢陈义红给自己的这个机会。

         他本来一直在为此做准备。工作中,他并不满足于简单地做财务,除了财务分析报告,他还提交涉及运营的报告。他有意识地表现自己的能力。陈义红赏识这个部下。对此李宁有不同看法,他认为,张志勇是财务出身,比较保守,而品牌公司的总经理应该超越日常按部就班的空间,要更具有想象力和创造力。在陈义红的坚持下,李宁放弃了从外部找人的要求。

        但是,这个机会又是以代替陈义红(这个方向是明显的)为代价的。所谓代替,就意味着要对过去的某些做法予以否定。比如,张志勇认为,在销售额只有不到7亿元的情况下,把所有资源配置到销售渠道中是增加销售最快且最有效的办法,开一个店就有一份销售额。这与过去习惯通过广告宣传来扩大销量的做法明显不同。而是否能实行,还需要陈义红来决定。

        李宁观察到了这一点。他像过去一样把陈义红叫出去喝酒(早期他们经常以这种方式交流),指出他不应该再插手具体业务,否则张志勇没办法工作。“我可以拉下脸来跟他这么说”,多年后李宁回忆道,“因为我们之间有很深的信任关系。我的选择就是一个好选择,对我们的事业有利,他心里不舒服,但是不会反对。”

        陈义红没有反对。“这里已经不需要我了”,他对李宁说,“我出去自己干吧。”

        这是一个可以想象到的回答,但是李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。“你先不要出去。”李宁说。

        其时,李宁公司正在与意大利KAPPA谈判代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。这是一个新的市场机会。不少实力稍弱的国际专业运动品牌希望借助一个“跳板”来进入中国市场。

         李宁建议陈义红来负责组建管理这个品牌代理公司,并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样,陈既不用离开公司,可以有稳定的收入,又有自己的事业可做,两全其美。而且,比起离开李宁再创业来,起步的台阶要高得多。“时机成熟的时候,我也不会拦住他发展,就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。

        陈义红接受了这个建议。在新的“动向”公司里,李宁公司持有80%股份,陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20%。在经营和财务上,动向体育完全是独立运作。李宁公司的“元老难题”顺利解决。

        张志勇直接向新的李宁集团董事会负责。他在公司建立了市场部(以前只有销售部),在国内体育用品企业中第一个实施了ERP系统,引进了一批来自宝洁、可口可乐、耐克、康师傅等国际公司的职业经理人以取代创业元老,这些都是按照李宁希望的那样改造公司。

        2003年,李宁的销售额首次突破了10亿元大关,达到12.76亿人民币。2004年,这个数字变成了18.8亿元。张志勇在这个公司上市后成为CEO。

        “一个公司达到一定规模的时候,需要系统化的竞争力,而不是靠哪个岗位、哪几个人。我认为张志勇对李宁公司的贡献是他致力于建立这个系统。”前李宁公司市场部高管、关键之道体育咨询的首席顾问张庆说。

        而解决了后顾之忧的李宁开始操心股权改造和成为公众公司的问题。他把在北大学到的知识都用在了上面。“李宁和投行顾问们一起设计薪酬机制,激励机制,他都是亲自在计算机上用电子表格,你能想象一个从小翻跟头的孩子可以这样吗?”李宁的老师、独立董事王亚非说。

        2003年1月,新加坡政府投资(GIC)和国内的鼎晖投资联合投入1850万美元,获取李宁公司超过30%的股权。2004年,李宁在香港成功上市,融资4.4亿港币。

        4

        张志勇从自己的部下中选了两个人作为品牌总经理的人选。

        “他们的执行能力很强。”张志勇强调说。

         李宁不同意。他希望张志勇能从外部找到适合这个位置的人。在李宁的想象中,这个品牌总经理应该有国际背景,他具备开放环境下自然生长出来的自信,因而敢于去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。一个没见过大世面、甚至没用过高档品牌的人,怎么能够创造出来全球最好的东西呢?

        “现代消费品牌多数来自发达的社会。”这时已经把家搬到香港的李宁说。

        从2004年起,在张志勇主持下,一场有关公司文化和品牌定位的讨论在内部展开。包括李宁在内的所有人都参与进来。咨询顾问和年轻的经理们反复追问李宁:你为什么创业?当时的想法是什么?到底想做什么?

        “没有一个消费者是因为喜欢你的品牌才喜欢某项运动,他们是因为参与了某项运动才喜欢你的品牌。”李宁认为运动是一种积极的生活态度。

        他的看法最后被提升为公司的核心文化:崇尚运动。“我们不是一个做鞋、做服装的公司,”张对他的员工说,“我们是一个推动运动文化的公司,我们要做的是把人们内心对运动的激情通过我们的产品挖掘出来。”

         张的总结得到了普遍认同。显然,它较之以前单纯强调民族自豪感来销售产品要高明得多。接下来的问题是,如何把这种价值观转变为每个员工的日常行为。张志勇和他的顾问们设计出了人力资源的资质模型,对每一个岗位都设定了详细的标准。这一工作进行了三年半时间,最近刚刚完成。

        但李宁仍然坚持认为,张志勇不能独自承担重塑“LI-NING”品牌的工作。

         道理很简单,张志勇从北京经济学院毕业后,就一直在李宁公司工作,同样缺乏国外生活和工作的经历,所以并不适合兼任品牌总经理。即使是作为CEO,也需要能够不断地获得国际资源注入到自己的工作中,而不仅仅是依靠现有的资源。他的眼界应该更宽广。李宁希望张从日常工作中脱身即基于此。

         但他没有解释得这么清楚。他并不担心张会误解。“人在一刹那间产生一些想法都很正常,”李宁说,“但如果你是一个做事的人、愿意追求的人,就不会被这一刹那的感觉左右。我觉得自己很幸运,大家相互比较信任,即便我所说的并不都是对的,但我们之间的信任并不因此改变。所以我也不会花很多时间做这种考虑:这种选择是不是会伤害他?世界太大了,我坚信没有一个人,李宁可以绑住他,李宁不要他他就完蛋了。他喜欢李宁这个事业,自然就会理解。”

        张志勇仍然坚持执行能力是第一因素。任何一个职位都需要执行能力,李宁知道他是急于让这两个人中的一个替自己分担压力。他非常理解。

        同时,他也看得出来,对于两个人选被否决,张志勇很不高兴。
     
      第三幕“LI-NING”是什么

        1

        “我觉得如果用一个人来形容‘LI-NING’这个品牌,他好像没有性格一样,这个不行,一定要有性格出来。”李宁对陈仲辉说。

        这是发生在2006年初的一场对话。陈是香港人,获过国际奖项的服装设计师,习惯让人称呼他的英文名字:Silvio。此后不久,他将成为李宁公司的执行创意总监。

        李宁对于“LI-NING”这个品牌的现状不满意。十几年前,这个品牌是有性格的。这种性格特征直接源自于李宁本人,他是国家偶像,民族自豪感的寄托。现在,李宁老了,新一代的英雄是刘翔(他为耐克代言)和姚明(阿迪达斯旗下的锐步是他的赞助商)。

        新的主流消费者——80后青年、90后少年会怎么看“LI-NING”?“我们做了很多年轻人的调研,结果让我们印象深刻”,陈仲辉坦言。

         有一次,他问一个上海的孩子:“你最后一次穿LI-NING是什么时候?”对方回答:“读书的时候”。陈追问一句,“现在呢?”“现在上班,不穿了”。还有一个北京的孩子,问他穿不穿李宁?他说:“我不买的。”陈问,“为什么呢?”“价钱太便宜了。”北京孩子这样回答。因为他周围的朋友,都觉得买一个国外的品牌身份会比较高。

        消费者心理的变化自然地会折射到市场当中来。

        根据前锐(上海)商务咨询有限公司的报告估计,2005年,耐克公司在华营业额就可能达到约6亿美元,而阿迪达斯公司则为3.85亿美元。前不久,耐克公司的高层甚至宣称,“中国正成为仅次于美国的我们的第二大市场,我们很快就将在这个国家实现10亿美元的年销售额。”

        如果仅仅对比自己,李宁公司过去三年的复合增长率都在30%以上。但两大国际对手的进步显然更快,2006年,李宁的销售额仅仅31.8亿人民币。

        前有高山,后有追兵。很多人认为,相比淡定从容的李宁,安踏创始人丁志忠的性格气质显然更接近耐克的传奇CEO菲尔·耐特。两个人都是不知疲倦的工作狂人,相信经验和灵感,并力求主导一切:大生意,大公司,大品牌。

         一位离开李宁公司投奔安踏的经理人举了一个例子形容两家公司的差别:在李宁开全体大会,职业经理人一个接一个上台,从容地放着PPT,不紧不慢地表达着自己的观点,就像任何一个成熟的大公司所为。而在安踏,从上到下都很激动,讲话都很情绪化,所有人都有一种惴惴不安的紧迫感。有一种嗷嗷直叫的“狼性”。

        2007年7月10日,安踏(HK:2020)香港上市,融资超过31亿港币。尽管销售额还落后于李宁公司,但凭借着更高的经营利润率,安踏上市首日的市值达到209亿港币,暂时性地压倒中国最大的体育用品企业李宁(206亿港币)。

        李宁不得不敦促稳重理性的张志勇,必须给李宁公司重新上紧发条。

        2

        2005年底,通过猎头公司,张志勇找到了将于一年后离开的乐淑钰出任品牌总经理。这个位置要比其它副总高半级。

         乐是台湾人,来自广州一家国际品牌代理公司,擅长时尚品牌的运营。李宁对她进行了面试。他觉得她与自己理想中的品牌总经理还是有差距。但是这一回,李宁没有干预张志勇的决定,尽管张曾征求他的意见。“志勇有他的考虑,我不会做全面平衡。”李宁说。他也知道中国人才的缺乏状况:中国发展太快,又不断有世界大公司进来。

        乐淑钰非常强势,对李宁产品的设计开发进行大刀阔斧地革新。她指斥原有的设计是“垃圾”,导致李宁的一些设计师辞职,其中有些人李宁曾花费很大心血培养。李宁在向一个现代的品牌公司前进,但是显然,它远远跟不上乐淑钰的步伐。

         乐淑钰给李宁带来了新鲜、锐利的空气,但是它所掀起的震动过于巨大,很可能破坏大于建设。尽管如此,她的激进实验还是被允许持续了一年。2006底,乐由于“健康原因”离职。张志勇认为乐淑钰的沟通风格与李宁公司的文化没有吻合。“EQ高低,不代表人的好坏,但是EQ高的人可以根据不同人的情绪选择适于他的接受方式。”

        对于外聘人才,张志勇建立的资质模型可以测出他的岗位技能、领导能力和人际关系如何,但是对方的诚信度、工作风格只能通过时间来检测,这成为外聘的最大风险。对于内部培养的人才,这方面风险为零。2003年以来,李宁公司的高层几乎全部来自跨国公司,显示出李宁对于成为一个国际品牌的急切心情。但相当一部分“空降兵”并不适合李宁这个年轻的运动品牌公司,他们中间的一些人甚至从来都不运动。

        “为了‘纠左’,结果‘偏右’了,我们太强调流程体系了,反而失去了宝贵的商业直觉”,一位不愿透露姓名的李宁公司内部高管坦言。而今后一段时间内,李宁会在二者兼顾的同时倾向于降低外聘比例。

        “我们的目标是明确的”,张志勇说,“但是途径是要不断变化。变革很难,每一个变革都会形成每一个人特别是管理层的职责和权力的再分配,没有人喜欢来回变。每一个变革都会对自己既有的技能和领导力产生新的挑战。”

        3

        2005 年7月,李宁上市一年后,陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%股权。成为动向体育的真正老板。次年,利用KAPPA在意大利出现财务危机的机会,陈义红低价买下了其在中国大陆及澳门地区的品牌永久使用权。陈曾在一次与人聊天中谈及,签下永久使用权合同的刹那他就知道自己买下的资产会增值巨大。

        而李宁认为,“动向”在已经上市的李宁公司并不能实现利益最大化(出售前已经过董事会评估),但对个人而言的确不错。“陈义红给公司做了这么多年的贡献,最后有这么好的结果,是应该的。这对大家也是一个鼓励。我希望每一个人都有这样的好结果。每一个人的梦想,我觉得都应该积极鼓励。”

        “李宁教会我怎么认识体育,怎么做人。”上述前市场部高管张庆说。“他做一动体育赔了几千万,但是没有让他的投资伙伴赔一分钱。跟他一起做生意的人,没有人赔钱,全都赚钱。他过去的队友,他能帮到的全都在帮。他投几千万给他的家乡建场馆。他对于帮助过他的人感恩,不会非常功利。”

        陈义红曾对媒体说:“我买下动向公司,也是我们(陈与李宁)关系的一种延续,对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”

        李宁公司为陈义红举行了欢送酒会。王亚非回忆,李宁和陈义红在酒会上大醉,胸前都被酒水浸湿,抱在一起热泪盈眶。

        4

         乐淑钰离开后,公司进行了新的组织架构调整。张志勇把品牌总经理的职位一分为二成COO(首席营运官))和CMO(首席市场官)。COO由公司元老郭建新担任,当年在上SAP的ERP系统时,他与张志勇一起完成了最艰难的流程再造。CMO的名字叫徐伟军,曾在可口可乐公司的营销市场部工作过。

         “你要求的人太完美的话,会在短期内给公司造成的巨大压力。”现在,对每一个岗位和每一个人才都进行分类,通过流程将岗位的职能和他的胜任能力进行组合。 “比如现在的COO,他没有市场经验,他擅长的是时间管理和流程管理,像个闹钟一样。CMO负责品牌的策略与规划。他们合作就能做得很好。”张志勇解释称。

        至此,张志勇按照自己的方式解决了李宁提出的“品牌总经理”的问题。“我跟李宁经常发生不一致,不是目标,而是到达目标的时间和进程不同。他喜欢往前看,这是对的,但问题是要分几步走、我怎么分几步执行完。最后我来决策,不去管他。我承担责任嘛。”

        张认为自己是一个在压力下情绪非常稳定的人。他从来不怀疑自己。“最痛苦的是遇到困难你束手无策,找到解决的工具你何来痛苦?”

        他已经连续两年向董事会提交了CEO后备者人选。

        张志勇理性,崇尚工具,善于填充李宁的想象,尽管使用的色彩不一定总能让李宁满意。

        “他正在朝那个方向(真正的CEO)走。”李宁对《中国企业家》评论他的CEO说,“我当时的期望也是空的,只是希望能把事业推动往前走。是不是有更强的力量、更好的方法,是对他、对中国企业的挑战。

        “对我的想法,他可能明白,可能也不能完全深刻明白。我想他理不理解我跟他谈的东西不重要,我相信他的悟性、他的能力,也相信公司发展到那一天,他肯定会站到那个位置上。这是我坚信的。”
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  • 王永强

      考题:假如明天奥运来临,非赞助商们有什么创意表现?他们是否准备好了边线突围?

      答题者:李宁、招商银行民生银行、长虹、美的

      自从阿迪达斯独家获得了体育服装的“北京2008合作伙伴”资格。作为中国本土体育用品业老大,李宁被逼上了“梁山”:要么自甘认输,要么出奇制胜。竞争一开始就进入了白热化。

      事实上,李宁面临的困境还不止于此。与耐克的多年竞争,使阿迪达斯积累了丰富的“斗争”经验。为了尽量减少竞争对手的奥运隐性营销机会,阿迪达斯实现了在中国赞助奥运的“大三元”:既赞助了2008年北京奥运会和残奥会,同时还赞助了2007年上海特奥会。

      李宁公司似乎同样对赞助“失利”早有准备。2006年12月28日,北京奥组委宣布阿迪达斯中标奥运赞助前5天,李宁与中央电视台体育频道签订协议: 2007~2008年,该频道所有播出栏目、赛事节目的演播室主持人和出镜记者,均需身着李宁牌服饰。此举意味着,北京奥运会期间,只要打开央视奥运频道,李宁的Logo就会不时映入观众眼帘。

      这是西方常规思维方式所不可能预料的典型东方智慧。漂亮的第一枪打响之后,深谙媒介资源和运动资源是营销最重要两要素的李宁公司CEO张志勇,接着挥出三记组合拳:2007年1月签约阿根廷篮球协会,合作期6年,直到2012年伦敦奥运会后;3 月签约瑞典奥委会;6月签约西班牙奥委会。

      “李宁公司常年赞助的国家跳水队、体操队、乒乓球和射击队,有望揽得中国军团50%的奥运金牌。”张志勇表示,“至于阿根廷和西班牙男篮,则分别是2004年雅典奥运会冠军和2006年世锦赛冠军,也是北京奥运会男篮金牌的有力争夺者。”

      与此同时,阿迪达斯的奥运营销却似遭遇了“冰河纪”。不知是否因为赞助“出血”过多的缘故,目前为止,阿迪达斯引人注目的市场活动只有三次:一次是冠名搜狐体育频道;另一次则是推出北京2008年奥运会中国体育代表团领奖服设计大赛;还有一次是与奥迪结盟。

      值得一提的是,耐克早就冠名了新浪体育频道,李宁冠名了网易体育频道。7月18日,李宁推出了面向消费者的“李宁杯国际体育服装设计大赛”;至于8月5 日巴塞罗那俱乐部的访京比赛,因比赛时间临近奥运倒计时一周年(8月8日),“阿奥联盟”中的奥迪能够选择赞助,阿迪达斯却因巴塞罗那是耐克的赞助阵营,而没有任何可乘之机。

      阿迪达斯中标奥运的微笑,多少含些苦涩。

     

    李宁:奥运商机的受益者

     

    李宁:奥运商机的受益者

      招商证券(香港)研究部石钰

      作为中国最大的自主体育产品品牌,李宁有限公司(以下简称“李宁”,2331.HK)按照销售额计算,目前正处于体育消费升级和奥运契机的大好环境,我们看好公司的长期发展,因此给予其目标价为23.00 港元,投资评级为“买入”。

      销售网络扩张迅速

      我们看好公司的长期发展,预计2008 北京奥运会直接拉动体育用品需求接近1.7 亿元,城市居民对体育用品的消费需求从低档为主向中高档方向发展,农村居民对中低档体育用品的消费也将逐步形成新的需求。

      目前公司采用差异化策略,在品牌的个性化雕塑中注入东方元素,与竞争对手耐克和阿迪达斯区加以区分;产品差异化则从品牌较为离散的跑步领域作为突破口。同时李宁与策略性伙伴携手推出联合品牌产品和进行营销,获得“资源共享”、“优势互补”、“价值增值”、“品牌攀附”四个方面的利益共享。加上公司不断强化二,三线城市优势,采取“农村包围城市”策略以对抗在一线城市居于强势的国外品牌。

      李宁销售网络扩张迅速,从2005年的3,373 个终端增长约27.4%至目前拥有零售网点4,297个。其中,特许经营的零售店为3860个,直接经营的零售店有138个,直接经营的李宁牌特约专柜有 299个。公司目前还拥有36家AIGLE专卖店,分别位于北京、上海、杭州及深圳等地。

      品牌升级抬升毛利率

      在2006 年,公司整体和各类产品的毛利率均有所提高,整体销售毛利率维持在47.4%,较去年同期之46.0%增长1.4 个百分点,主要受惠于新款产品占总营业额的比率上升。其中配件产品的毛利率增幅最大,从2005 年的46.7%增长到2006 年50.9%。

      我们认为随着公司品牌升级,单件产品售价的提高将抬升2007 年和2008 年的毛利率水平至47.8%,预计2007 年和2008 年两年市场推广费用不会有太大增加,会控制在16%至17%水平;在品牌建设方面,李宁每年的投入都在15%-17%,研发的投入则占销售成本4%- 5%,我们预计未来三年公司的投入将保持在上述水平。

      估值与评级

      我们预计在未来 3 年李宁和AIGLE 的零售网点将分别以12.4%和14.5%的年复合增长率加速进行扩张,预计2007 年2008 年每股盈利分别为0.41 元和0.56元。缘于公司在行业内地位和核心技术,我们认为李宁应较其他公司有双溢价,在未计入“新动”盈利贡献的前提下,2009 年可望贡献14%的营业额,每股增厚0.11元),按照2008 年的预测每股盈利,给予40 倍目标市盈率应算合理,目标价为23.00港元,投资评级为“买入”。

     

    李宁:有爱 一切皆有可能

     

    入选理由:

      作为国内第一体育品牌,以传承运动精神为宗旨,无论是城市还是农村,北京李宁体育用品有限公司都将运动包含的“诚信、激情、求胜、创新、协作”散播给每一个人,促进中国教育、尤其是体育教育事业的发展,为提高全民族文体教育水平做出贡献。

      公益档案:

      1998年,李宁公司向江西、安徽等发生洪涝灾害的地区捐助赈灾款600万元人民币。

      2003年9月,通过中国红十字会向内蒙古、江西等灾区捐献价值1048万元人民币的物资。

      2003年12月,向贫困山区云南金平县阿得博中学捐赠包括运动服装、运动鞋及运动器材。

      2004年4月,捐助筹建云南菜根希望小学。

      2006年2月,捐赠中华慈善总会500余万元物资。

      2006年8、9月,捐赠“健康快车”项目50万元物资。

       本报记者 白晓威

      山西省灵丘县是国家级贫困县之一,抗战时期著名的平型关大捷就发生在灵丘县关沟村附近的山岭。但由于经济发展滞后,教育条件相对非常艰苦。媒体曾有灵丘县下关中学“全校200多个学生在寒冷冬天围着一个水龙头喝凉水、老师学生共同争抢一个露出球胆的篮球”的相关报道,引起了社会的广泛关注。

      2006年7月,李宁有限公司决定联手团中央扶贫办、中国青少年社会服务中心共同发起并主办“一起运动”建设新农村体育师资公益培训项目,首发项目就在灵丘县正式启动。

      着力提高农村体育水平

      “中国有80%的小学在农村,其中有近16%的孩子没有享受过正规、系统的体育教育,体育课大都以自由活动和自习的形式代替。农村地区中小学体育教育水平的提高,对整个民族身体素质的提高,将会起到不可估量的作用。”李宁公司一位负责人说,作为一个扎根本土的体育用品公司,同时作为一个负责任的企业公民,李宁公司愿意为提高广大农村地区体育教育水平做出自己的贡献。

      随着2008北京奥运会的临近,全民奥运、全民运动的势头越来越猛。而农村由于体育健身器材的匮乏,师资力量的短缺,群众健身活动的内容除了一些地方传统曲艺歌舞活动以外,十分单调。提高农民的身体素质,建设农村体育健身工程,培养健康、积极的生活方式,成为农村体育发展的一个关键问题,也是社会主义新农村建设的重要内容之一。

      “李宁公司在发展伊始便秉承‘公益为众爱心为众’的理念,积极履行自身的企业社会责任。‘一起运动’为我们提供了新的发挥空间。该项目将切实提升农村地区的体育教育水平,让更多的孩子发现并发挥自身的运动天赋,实现他们心中的‘运动梦想’。”这位负责人说。

      让运动改变生活

      在1984年第23届洛杉矶奥运会上,李宁那无与伦比的英姿至今留在国人的脑海中。当时,李宁一人便捕获3金2银1铜,成为那届奥运会中获奖牌最多的运动员。随后在1987年,李宁成为当时国际奥委会运动员委员会惟一的亚洲委员。上世纪末,李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”,他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。

      让运动改变生活,唤起民族自信,昂然立足世界是李宁公司的使命和愿景。1989年李宁牌商标正式注册后,公司就一直致力于体育用品的开发和生产,也一直倡导以运动为核心的生活方式,让崇尚运动成为企业文化的核心内容。“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观,它源于李宁公司对体育精神的理解与崇尚,是李宁人日常行为的基本准则。

      事实上,李宁公司不仅致力于赶超耐克、阿迪达斯等世界级体育品牌,跻身世界一流体育行列,同时也非常重视作为一个合格企业公民的责任。也许正是持有的那份精神,使得李宁公司成立17年来,一直本着“源于体育,用于体育”的精神积极支持着公益事业。

      诚信为民 回馈社会

      在2006中国企业责任调查评选中,李宁公司凭借多年来对公益事业的贡献荣获“公益特别奖”。这个结果使李宁公司欣慰地看到,他们多年来在社会责任方面所付出的执著努力,已经得到了社会的广泛认可。

      李宁公司认为,品牌的建立在很大程度上必须依靠良好的企业信用,先树立诚信为民的企业形象,才能培养客户和消费者的忠诚度和美誉度,回馈社会早已成为李宁公司内部不可或缺的企业文化。李宁经常会做一些公益活动,比如捐助希望小学,帮助贫困孩子,引导员工正确理解社会的贫富差距,了解不同人群的生活状况,以善的视角观察世界等。

      一句广告语可以看出一个品牌的内涵。“一切皆有可能”就充分体现了李宁品牌在过去15年的不断积累和完善。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”,从“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色,源自本色”到现在的“一切皆有可能”,“李宁”逐步沉淀着品牌独有的内涵,它提供的绝不仅仅是体育用品,而是在传递一种人生信念、生活品质和思想境界

     

     

     背影李宁