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刘邦的法宝与巴菲特的哲学
2009-07-21 15:35:57  作者:hvaren  来源:中国总裁网CN-CEO.COM  浏览次数:7  文字大小:【】【】【
  •   刘邦的法宝与巴菲特的哲学

“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”——《孙子》

沃伦·巴菲特的管理哲学

    每一位经营大师,都有自己的管理哲学。投资大师沃伦·巴菲特,喜欢简朴的处世之道,尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。在2003 年3月份公布的伯克希尔公司年报中,他用很直白的语言,表述自己的管理哲学:“自己怎样挥舞棒球并不重要,重要的是场上有人能将棒球挥动得恰倒好处。”

    伯克希尔公司去年的业绩卓著,公司净资产增加61亿美元,投资回报率为10%,整整比标·普500指数的回报率高出32.1%。在这样一份例行公事的信息披露公告中,巴菲特用了很大篇幅讲述了自己的管理团队,意在显示智慧的力量。今年72岁的巴菲特,深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美组合,没有忘了先自豪一把:“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”

    巴菲特写道,“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才,而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路,别妨碍他们的工作,然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。”

    在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候,巴菲特凭借什么认为“教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事”?凭经营管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理,说到底都是琢磨人。左右大局的,不是什么管理技巧,而是一种价值判断,一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。价值判断大多不是外力灌输的,而必须是感同身受的东西。许多事情,经历不到,就体会不到。巴菲特很自豪,他领导的团队已经有6个总裁超过 75岁,再过4年后,至少增加到8个。他确信,“老狗”比“小狗”有更多智慧的力量。

刘邦的法宝

    巴菲特的理念,不难在中国的传统智慧中找到同样明晰的表达。

    2200多年前,中国秦末刘邦、项羽起伏的演义,可谓典范。项羽因战起家,异常骁勇,却不善战。刘邦上马不能征战,下马不能抚民,却最终取天下,皆因其有独门法宝。个中原由刘邦最为清楚:“夫运筹帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三杰,皆人杰也,能用之,皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用,此其所以为我擒也。”

    项羽所能驾驭的,也就是一己的勇猛,不善于充分调动广泛的资源为我所用。刘邦清醒,知道自己之所短,他人之所长,故能善于充分调动所有资源为己所用,于是建立千秋帝业。此正是善战者之所为,也是“老狗”老到之所在。

    2500多年前,《孙子兵法》对刘邦的法宝有更为经典的概括。兵圣孙子说:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”

    战争中“情势”瞬息万变,谁能善于制造情势、把握情势、驾驭情势,谁就能统领“胜势”。只有这样,才能“治众如治寡”,才会“无穷如天地,不竭如江海”。只怪项羽少时,学书不成,对兵法也是略知其意,不肯竟学。对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻,至死不明败在哪里。

择人任势要义

    刘邦的法宝与巴菲特的哲学,都是2500多年前兵圣孙子“择人任势”智慧的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指出:《孙子兵法》“揭示的许多原理原则,迄今犹属颠扑不破,仍有其运用价值”。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷人的光彩。现代高层管理者,尤其要懂得择人任势的要义。

    择人任势,并不是简单的放手不管。如果为了用人甩手不管,对企业运作有了隔膜,那么,他在企业中是否还有存在的价值就会被提出来了。无论以前有过什么样的贡献,无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的,只要他不能继续提供企业运作的亮点,他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。有“高明者”深悟此道,于是,或者从来不明确表态,遇事首先设计好自己的退路;或者尽量垄断情报,以防别人有比自己更有效的判断;或者看到某个同事或属下有激情有能力,就想法设法制造一些麻烦;或者是有一种瞒天过海的本领,总能把出色的工作扯到自己身上,等等。这样的运营,可能企业中会越来越离不开他,但是,毫无疑问,这样的企业是没有出路的。

    经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大师,善于选择恰当的人上场挥棒,而同时其敏锐的神经,经由专一的“深潜”和广博的视野,更能把握企业运作的情势,把棒球交给商界最优秀的棒球手。因而就更能成为企业卓越运营所必需。

    研究当今大师卓越之所在,便于领会孙子“择人任势”的要义。每个人所受教育、经历、心路历程各不相同,因而就会形成不同的风格。择人任势,是一种独特的感觉,一种内在的评价,而不是一种理论,更不是一套体系。如果硬要建立体系,就本末倒置了。

    择人任势,不靠思辩去阐释,而只能在实践中去体悟。实践当实事求是。千万不能心存侥幸,为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定,而不需要敷衍其事。

    事实并不就是被动的,而是参与者的一种交互关系,这种交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领,有的人有守成的专长,有的人有大刀阔斧的魄力,有的人有润物细无声的功力。什么样的人,在什么样的时点,适应于哪一个岗位,都需要合于对势的判断。

    企业的岗位应该常新。一个有活力的企业,任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时,才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业的势向着积极方向发展时,就应该果断换人。岗位的合理流动,有助于保持思维的清新与鲜活。

    思维的清新与鲜活,需要沟通通道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道,在不同类型的通道上说话的方式可以有变化,但判断的价值标准却不能变异。可以有秘密通道,但不能迷信秘密通道。取舍的尺度应该是能够最大限度鼓励人人参与。

    在以客户为本的时代,企业急需建立以客户为本的工作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户发现问题,谁就是企业中责任的发起者,而不是一味的从上到下。责任发起者的转换,标志着企业受统一的价值观的左右,而不再听凭于脱离现实的长官意志。

    企业要营造“无穷如天地,不竭如江海”的情势,必须要有整体的目标导向,还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业的价值之榜,不能只停留在精神层面,在物质层面必须有具体的落实。不如此,任何企业文化建设都是徒劳的。

    有多少人,就有多少种择人任势。择人任势只能够靠实践去丰富。

信息来源:王育琨 经理人杂志

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