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华人首富李嘉诚留人的秘诀
2009-07-21 18:35:53  作者:hvaren  来源:中国总裁网CN-CEO.COM  浏览次数:12  文字大小:【】【】【
  •   华人首富李嘉诚留人的秘诀

李嘉诚说,自己的公司里现在有很多中国人和外国人,留住他们的办法很简单:作为一个领导,首先要想一想下属最希望的是什么。

有容乃大——“净”与“平”的理念

  我曾经游览过刘家峡水库,记得当时自己被深深地撼动了。黄河的水是世界上最黄、最浊的。到了刘家峡水库,你会发现,黄黄浊浊的水经过一段距离的沉淀,居然变得不可思议的清澈。

  那时,站在刘家峡水库边上,我对

孔子关于水的总结有了更深刻的理解和认识——“蒙不清以入,鲜洁以出,似善化;至量必平,似正。”孔子是说,即使有浑浊之物流入水中,水通过涤荡沉淀后,仍以清澈洁净现身,好像拥有教化外物和改善环境的能力;把水装入容器中,水一定会保持水平,好像具备公平正直的气度。

  水的“净”与“平”的处事原则,为我们提供了企业管理者用人、员工之间相处及与外界交往的最佳参照方式。因为,有容乃大,实在是我们安身立命无往不胜的利器。

  厉以宁的“说文解字”,相当形象和精辟。

  《后汉书》中有对东汉刘宽的记载,他是一位以宽厚著称的仁者。年轻时,有一次他赶着牛回家,一位乡亲说,自己家的牛丢了,并把刘宽的牛认成自己的牛。刘宽没有表示任何异议,就让乡人把牛领走了。后来那位乡人的牛找到了,他就来到刘宽家还牛谢罪。刘宽只是说:物有相类,事容脱误,幸劳见归,何为谢之。

  被人误解而不争辩,让清者自清,平者自平,刘宽的容人气度之大让人感叹。他的行为告诉我们这样一个事实:宽容,往往能够为事情的解决带来最佳结果。

  用人也是一样的道理。老子有言:“善用人为之下,是谓不争之德,是谓用人之力。”善于用人并甘心居于人下,就具备了不争之德,这是用人的最有效方式。

  2004年6月,韦尔奇来华与中国企业家对话,时任香港华润集团总经理的宁高宁问韦尔奇:“是人重要还是事重要?”韦尔奇说:“人重要。”韦尔奇一向重视人,总是把事放在人的背后。他认为管理是很简单的,就是将正确的人放在正确的地方。

  经济学家厉以宁曾以“说文解字”的方式,把企业的经营分为四个阶段,相当形象和精辟:

  第一个阶段:“挣”钱。“挣”字由“手”、“争”组成,是指辛辛苦苦用自己的双手,通过拼搏、竞争,才能创业;

  第二个阶段:“生”钱。 “生”字由“一个平台”和“牛”字组成。平台上面站着一条牛。所以创业之后,要设法把企业改成股份制。有了这样的平台,企业上市,乘牛势而上,就做大了。

  第三个阶段:“赚”钱。 “赚”字由“贝”与“兼”组成。“贝”是钱,“兼”指兼并,就是要靠融资——兼并——再融资——再兼并,这就是赚钱,不进行兼并,企业怎么做大?什么都靠自己创办,什么都靠自己积累,太慢了。

  第四个阶段:“来”钱。繁体字的“来”字是由一个“十”字和三个“人”字构成,“十”字代表企业的构架,有了优秀的人才加入这个构架,企业就发展了,自然就来钱了。

  来人就会来钱,厉以宁一眼看透了实质。那么,如何“来人”?这就涉及到如何容人的问题。

  可能有的管理者会想,大可不必搞得那么复杂,我出高薪,人才就会来的。的确,薪水是一个重要因素,但绝不是决定性因素。就像我们在前面谈到的,假如你施行的是“流水线”式的管理,把员工当做一个个PeopleWare(人件),那么,薪水一定是决定性因素。可是,那已经被证明是一种很失败的方式,至少在中国文化的背景下不适宜。因为,中国人更关注自己的内心世界和精神感受。

  所以,中国企业更应强调人性化的文化理念,关注员工的人性化需求,关注他们更深层次的人生价值、社会尊重和精神满足,这样才能增强企业的亲和力、向心力和凝聚力。实际上,这种对员工精神层面上的关注,正是一种最积极意义上的宽容,而这种宽容,才会形成最有效的人才聚集和整合。

 事实上,对现代企业而言,能否心情舒畅地工作,已经超过薪酬的地位,成为许多人才去留的衡量标准。在中国的企业文化中,人本文化应是根本,而员工的精神满足是人本文化的重要构成因素。想要留住人才,就要提高他工作的附加值,使工作成为他喜欢投入的一件事情,“心情舒畅”就是他在工作中可以获得的“附加值”。如果一个人才只是为了谋生去做一份工作,他随时会

找到另一份替代的工作。

  有一位学者讲过,如果一个企业或是组织不能给员工营造一个快乐的环境、氛围,那么可以说它的文化并不完美,至少是不聪明。

  实际上,西方许多成熟的公司已经完全摒弃了“流水线”式的管理方式,开始更多地上升到对员工精神层面的关注上来。

  当英国维珍公司的老板布兰森被问到“维珍成功的要素是什么”时,他回答说:“问题在于你拥有什么样的员工,如果你的员工很快乐,每天面带微笑,以工作为乐,他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你的企业打交道。”

  在布兰森眼里,员工及其利益是最重要的,他认为首先有一个快乐、能自我激励的员工队伍,才可能有忠诚的顾客和满意的利润,这才是维珍品牌具备长久活力的支撑力量。维珍公司内部的关系非常融洽,老板和员工相互信任,不分彼此,把办公室当成他们的家,经常在一起举办各种聚会活动和讨论各种问题,有时彻夜不休。

  布兰森把他的个人领导哲学归结为:有关心一切人的性格是极为重要的,如果你不“博爱”的话,你无法成为一个优秀的领导者。因为“博爱”是一种能力,这种能力让你能发现每一位员工的优势所在。他把自己的领导哲学付诸实践,并乐于与员工分享成果。英航对维珍公司赔款,他就把该款额以“英航津贴”的名义分给员工,以感谢员工的努力。他根据员工的喜好和特长,安排他们在合适的位置上发挥所长。为加强与员工沟通,他坚持每个月给维珍的员工写一封信,以打破等级制度。同时,他十分重视员工福利,曾花 200万美元买下澳大利亚美克皮斯岛,建设生态旅游园,让员工免费度假。

  与彼得·德鲁克比肩的管理学大师加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)认为,领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。他不赞成使用“人力资源”这样的词,他认为,人就是人,不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素和工具。在布兰森的头脑中大约就没有“人力资源”的概念,而只有“人”的概念。他一定懂得,对员工的宽容、信任与尊重,会换来他们对工作和责任的自觉意识,为企业带来管理上的最佳收获。

  北京一家著名软件公司曾是我的客户,该公司的软件系统应用于许多银行、保险公司、机场口岸的出入境管理工作及一些国家级大型活动中。

  一次,我和该公司的老总去大连谈一个企业购并项目。在飞机上,他讲起他经历的一件趣事。他的一位朋友引见他去一家大的银行推广他的银行软件管理系统,会谈间隙,行长办公室的笔记本电脑出了问题,行长秘书说:正好有软件公司的老板在,就请专家给解决一下吧。他一听,当时就傻眼了,因为他不懂电脑。于是赶紧向对方解释。面对行长和秘书狐疑的目光,引见他的朋友当即就冒出了冷汗。“行长会认为我引见的一定是个骗子。”他的朋友后来说,“软件公司的老总不懂电脑?简直是天方夜谭。”好在这件事没有影响双方的合作。

  我也很奇怪地问他:“你真的不懂电脑?”他告诉我,他的确不懂,因为他是学爆炸力学专业的,并不是计算机专业出身。

  “那你怎么会开一家软件公司?”我还是有疑问。

  “好好用人。”他不假思索地回答。原来,他只是负责公司管理和市场开拓,技术开发由系统工程师团队执行。他给系统工程师很高的年薪,并且在没有项目开发的时候,这些工程师可以自由地去国内外旅行,休假是随时的。当有相关项目的时候,他们则立刻进入角色,倾力而为。

 “他们会连续一个月不下楼。”他说,“每个人买几箱方便面和几大包香肠,困了就在办公室打地铺睡一会儿。就这样,直到项目完成。”他认为给这些工程师高薪和大量自由支配的时间是非常值得的,因为他换来的是尖端的人才、全身心投入的敬业精神和高额的利润回报。

  孙子兵法所谓“将能而君不御者胜”,正是领军的超然境界。这位软件公司老总的用人方式,倒也颇有几分孙子兵法的味道。

  不是我的属下,是我的同事。

  周朝的周公旦是孔子景仰的圣人,周公的儿子被周成王封为鲁公,成为鲁国的开国君王。周公对儿子鲁公说:“旧无大故,则不弃也。”就是说,自己的旧臣,如果没有大的问题,就不要弃而不用。周公对儿子的告诫,不是区区小问题,而是人生态度和价值取向的重大问题。

  李嘉诚对创业的旧部元老都有妥善处理:或劝退重要岗位,或尽其所能安排,或不断提升,伴随企业一起成长。

  一个领导如何对待和自己一起打拼的故友旧臣,从中能够看出他是具有情义、道义和恩义的人生态度,还是完全用利害观对待人、取舍人。他对旧部的态度决定了今人的归宿。简单地说,就是这个领导人有没有德,“容”够不够大。

  一对夫妇相伴走过几十年,别人向他们讨教婚姻美满之道,他们说,答案很简单:只看对方的优点,不看对方的缺点。

  “好难啊!”不少年轻夫妇听到答案惊叹道。

  看对方的优点,记在心里,是念念珍爱;不看对方的缺点,不生烦恼,是真正地容纳。看与不看中,透着感恩与关怀,也透着深爱和厚德。

  领导者待人、用人又何尝不是如此呢?

  君子用人如用器。这是句古话,同样透着“看”与“不看”的人生智慧。君子看人所长,用人所长。但是人都有各种各样的习气毛病,有所长, 亦有所短。君子要用人长,必容人短。

  有一位高科技上市公司的总裁曾带领自己的团队取得过不俗的业绩。但是由于自己修身的功夫不过硬,公司在市场中败下阵来。

  我曾多次和这位总裁交流,很钦佩他的才识。这位总裁是国内知名高校的管理学博士,不光拥有才识,管理业绩也让人服气。这家企业曾在某行业内的软件市场占垄断地位,市场份额高达80%。但是,取得不俗的成绩之后,这位总裁看人的眼光就有所不同了。公司两位销售主管在总裁怀疑和猜忌的目光下,很不自在。后来,二人被迫辞职加盟到竞争对手的公司去了。公司的一位核心技术人员因为惋惜销售主管的流失,对总裁的做法有些保留意见。总裁觉得,这名技术专家也越来越骄傲了吧?既然他的“骄傲”超过了总裁的容量,他的辞职也是顺理成章的事情。销售和技术部门关键人员的流失,为本来准备退出这个行业的几家公司带来了生机。而这家原来的行业龙头,却面临生死劫难。

  李嘉诚说,自己的公司里现在有很多中国人和外国人,他们在自己的企业里已经工作了三十多年,而且现在都身负重任。“我可以谦虚地讲,他们在退休之前的最后一天还会在我的企业里,这对他们当然是好,但是对我来说更好,因为员工的这个归向的心是最难得的。”他说,留住他们的办法很简单:作为一个领导,想一想下属最希望的是什么?除了一个相当满意的薪金花红,你还要想想他年纪大时怎么样。人希望一辈子在企业中服务,最后得到什么,企业主有去想过吗?这涉及一生的生涯规划,一个家庭的规划。一个5年以上的企业,领导身旁如果没有一个超过5年的主管跟着他,那可要小心一点了。

  不是李嘉诚团队的人没有毛病或不良习气,都是完人,而是李嘉诚德厚量大。

  一次,在一个企业界聚会的饭局上,我注意到这样一件事。当时,在座的均为大企业的高层,香港华润集团副总乔世波和华润研究部的负责人也在座。因为华润集团的规模十分庞大,所以乔世波也就成为大家关注的对象。一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒,并向乔世波说:“乔总,我向你的属下敬一杯酒。”乔世波立刻纠正说:“不是我的属下,是我的同事。”我注意到,他这样的纠正共有3次。

 过后,我问乔世波,“这位研究部负责人实际就是你的属下,你为什么还要认真纠正呢?”他解释说,“我们华润非常注重团队合作精神,并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’,这些同事有独立的分工,也有相对高级的领军人物,但大家的合作是平等的。”

  “平等肯定会使团队产生很大的凝聚力,但还不足以使团队具备有效的战斗力吧?”我问。

  “当然啦!”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队,还必须逐步培养起四种基本素质,我把这些素质总结为四个‘相互’,就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素?但许多人往往意识不到,或者意识到了也做不到。”

  在我的要求下,乔世波就四个“相互”做了解析:

  相互尊重。这里所说的尊重,绝不是部下对领导的尊重,也不是晚辈对前辈的尊重,而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等,这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。所有的人,都需要尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况,在团队里绝对不允许出现。尊重他人,和谐相处,这是团队得以形成的基础。

  在香港,经常碰到港人问乔世波,“这是你的‘马仔’啊?”乔总是急忙摇头说,“这是我的‘同事’”。乔世波认为,平等尊重,是大家在一起共事的基础。在华润,大家都有权力就企业的经营管理提出看法和建议,每个做具体工作的人也都有责任接受来自任何方面的建议和批评。

  相互理解。在一个集体中,虽然大家因为“共事”而成为“同事”,但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性:特殊的语言风格,特殊的爱好,特殊的脾气,包括周期性的情绪不稳定,男女心理差异,等等。还有个人的心情差异,今天兴高采烈,手舞足蹈,那么万事好办;明天眉头紧锁,心事重重,可能干啥都烦。此外还有急脾气和慢性子的差异,对同一项工作,你说要抓紧,他说要慎重。凡此种种,怎么办?惟一的解决办法,就是沟通和调整。

  学会沟通,学会换位思考,在交流中实现相互理解,进而相互包容,这是对团队成员起码的要求。沟通起来,开始可能不容易交心,但一起共事久了,每个人的脾气、性格、人品都彼此了解了,沟通会逐步变得容易起来。沟通不都是“和平”的,大声“争辩”也是一种沟通。沟通要注意一条:一定要出以公心,以“为了工作”为惟一出发点和惟一目的,千万不能隐含个人私利。其实,谁都不傻,每个人都能识别“真诚”和“虚伪”。

  相互信任。在尊重、理解的前提下,在共同的事业愿景的引领下,团队成员之间要相互信任。很难设想,你在前面干事,他在后面猜疑,总在想你在做项目的时候是不是捞到什么好处了,这样的话,做事情时一定会缩手缩脚,项目就没办法进行下去了。那么,大家就不可能成为坚强有力的团队。

  相互支持。在团队这样一个考验执行力的“系统”里,大家成为“同事”,就是为了干成事。在执行过程中,团队中的每个成员都负责工作中的一个环节,也都会遇到困难和挫折,如果不能互相支持共同面对难关,那么自己这个环节的工作也无法完成,因为大家是不可分割的一部分。

  现实生活中什么情况居多呢?多数人会恪守分工,干好自己的事,不给别人添麻烦。这已经不错了,却仍是不够的。“分工不分家”,相互支持,该出手时就出手,才能称之为团队。

  相互支持,一种是“救急”,这比较容易;另一种是长期“协作”,这是很难的。能不能从外部市场上最大限度地获取利润,首先要看团队内部成员间能不能做到相互配合与支持。这个问题说起来好像不难,但做起来很不容易。假设已经排除了“幸灾乐祸”这种不良心态,全是为了工作,也会出现两种倾向:一是强调“肥水不流外人田”,只想让大家支持自己;二是“亲兄弟明算账”,结果内部协作的成本往往比外部价格还高。这两种倾向都会损伤协作精神,导致“一次性买卖”。

 相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持,这是团队关系逐渐加深的递进过程。

  乔世波还谈到,若想形成一个优秀的团队,领军人物特别重要。

  首先,一个优秀的领军人物要尽量做到知人善任,用人所长。人无完人,但必有所长。如果能把每个人的积极性调动起来,能让每个人都有机会平等地发挥其长处,这个团队的能量就一定是1+1>2。在这个过程中,要把“苹果”挂得高一点,让大家跳一下才能拿到;同时,要防止“一成不变”的“印象式”,要看到每个人的变化,并适时调整;还要把握“稳定”和“流动”的度,千万不能因为“好用”就老用而不提拔。

  其次,优秀的领军人物还应该做到善于 “推功揽过”。本来,功过自有评说,也自有其主,但在工作实践中确有个别人见到功劳往前凑,见到过错赶紧溜。如果我们的领军人物能够在论功行赏时多说“你们”(比如:你们干得好),在论错问责时多讲“咱们”(比如:这事儿咱们都没想到),那么不论是赏是罚,都会更加服人,领军人物会更有亲和力,团队就会更有凝聚力。同时,表扬和批评一定是鲜明的,因为,不表扬好的,就是纵容坏的;不批评坏的,就是挫伤好的。华润提出:允许经理人犯错误,给机会,事不过三。这样就不会挫伤激情,有激情的队伍能干大事。当然,激情多了也容易出错,要把握好“激情”与“理性”之间的度。决策的时候,理性要多一些,反复问“这样行吗?”。执行的时候,激情要多一些,要勇往直前。

  再次,一个优秀的领军人物还应该学会欣赏他人的优点和成绩。在日常工作中,领军人物经常面对的是问题、困难、压力和不满,表现在眼神儿里就是一串串“问号”,表现在脸上就是“债权人”的 “酷”,表现在嘴上大多是没完没了的“叮咛”、“开导”。华润金玉公司的一位副总曾这样提意见:“乔总,能不能多表扬我们一点儿?”这句话让我反省了好长时间。如果能有意识地把团队中各位成员的辛苦、智慧和成绩看在眼里,记在心上,挂在嘴上,让同事感受到来自领军人物的赞美和欣赏,那么,他们面临的外来压力就一定会变为内在的动力。

  从这朴素的四个“相互”,和乔世波对“领军人物”的自省中,我理解了华润团队的凝聚力为什么这样强,理解了华润在扩张和并购过程中为什么如此顺畅。因为,我看到了“有容乃大”在管理中的必然性和由此带来的效率。

  王安失败了,败就败在他的“不兼容”。

  王安公司的失败,让我们从另一个方面看到“有容乃大”的逻辑必然性。

  在八佰伴破产之后,前总裁和田一夫在回首往事总结教训时说:“温情有时是致命伤。如果当年我能拿出勇气,撤换弟弟,不让他当董事长,也许八佰伴就不会倒闭。”和田一夫非常同意当初媒体的一些评论:作为一家家族式的企业,八佰伴没有正确地进行人事管理。

  无独有偶,家族式经营铸成的大错也降临到了王安身上,不过王安的失败过程,更像一个“传统的中国家庭”的没落故事。

  在对公司的控制权上,王安自始至终都抱着他一人或一家控制企业的“不兼容”想法。他总是一再强调,绝不愿意丧失对公司的控制权,让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。他说:“我愿为我自己的冒险承担风险,只要我在公司,我对一切成败负责。我不主张开放投资,因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者,“因为我是公司的创始人,我要保持对公司的完全控制权,使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见,王安的家族观念是根深蒂固的。

  在1976年,王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业,并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权,重组了公司的组织机构,自任董事长,又任命他的弟弟安东尼·王担任总经理,牢牢把公司控制在两兄弟的手里。

在王安公司时期,一位叫做约翰·卡宁汉的人很受王安的器重,他与王安一同制订策略,并实现了公司的迅猛发展,可以说,卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人,甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是,卡宁汉却认为,他之所以能够得到王安的信任,主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷,而且,最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听,他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉,并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”,但是,因为他并不是王安家族的成员,所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法,他不愿“让外来的投资者受到牵累”。

  1986年1月,当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候,许多人担心王列缺乏管理经验,认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展,并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁:“他是我的儿子,他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内,王列便让公司亏损了4.24亿美元,使公司的股票市值下跌了90%。

  王安失败了,败就败在他的“不兼容”。

  与王安相反,施振荣的“传贤不传子”思想可谓突破了华人家族企业的瓶颈。20年前,施振荣就在宏碁实行“群龙计划”,即培养100个总经理。他的目的是希望创造一个华人家族企业的传奇,希望传贤不传子,让更多的年轻人把潜力开发出来。他说自己在创业之初就没有把宏碁当成家族企业,第一天就把所有权和经营权分得很清楚,第一天就是专业经理人式的经营,他在心里就突破了“家族企业的概念” 和“家天下”的想法。

  施振荣不仅给职业经理人高薪水,还给他们决策的空间,给他们成就感。当然,他并不是否定家族企业的存在方式,而是认为如果家族企业历练不足,第二代人不适合接班的话,就要授权职业经理人进行管理,并让其持有股份,而自己则退居投资人的地位。他称自己是一个“探矿者”,更愿意把矿藏交给“采矿者”开采。他身体力行,在自己于2005年从宏碁退休之时,即把接力棒交给了几个“外姓人”,在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣:他的心态已经到了无所求的境界,他比以前更潇洒,更加有智慧,他放得下来。

  其实,在佛菩萨像前供一杯清水,并不是给佛菩萨喝的,而是表法的道具。

  曾国藩在他最成功的时候遣散了湘军,华人企业家陈嘉庚和美国的卡耐基将自己所有的财产悉数捐出来,这些智者的做法对后人产生了积极的意义,也对福耀玻璃公司董事长曹德旺产生了很大的影响。

  2005年11月,59岁的曹德旺正式把总经理的位子交给了原通用(中国)公司先进技术管理部总监刘小稚。

  每个创业的企业领导人最牵挂的莫过于接班人问题,而曹德旺却认为这是个很简单的问题。简单还是复杂就在心念。如果把这摊事业作为个人财产锁起来,只留给自己孩子的话,就紧张了;如果定义为天下人都可以接班的话,就不紧张。“江山代有才人出”,肯定有比创业者更有能力的人继续壮大这个企业

  曹德旺将古人提倡的“贤者在位,能者在职”思想发挥在企业中。职业经理人的位置是能者坐的,老板坐在贤者的位子,放手让能者干,当然要有制度规范,既是保护企业,也是保护经理人不犯大过。

  鲁迅跟许广平的一番话对曹德旺影响很深。鲁迅说,孩子长大了如果没有什么本事的话,千万别让他去当什么什么家,以免误人子弟。曹德旺于是想到,自己的孩子做福耀总裁肯定不行,一个人的事情是小事,但公司有6500个职工,养着几万人,不能因小失大。

  当初,曹德旺的儿子在公司当总经理,妹妹当商务总监,但曹德旺坚持曹家全部退出管理。曹诚恳地说服儿子要做好不接班的准备。他说:“因为这个公司太大了,你的道行不够,没有能力去管。而福耀追求的是持久发展的事业,那就要集中天下之智慧,让天下的能人为福耀做事。”

 毋庸讳言,曹德旺是一个成功的企业家。因为,所谓成功,只是在适当的时候做适当的事情。

  海尔对兼并的企业,一般不做大的人事变动。张瑞敏说:“盘活资产是通过人去实现的,只有首先盘活人,才能盘活资产。而盘活人的关键,就是更新观念。”如作为哈佛商学院MBA案例的海尔对红星电器厂的兼并,人还是原来的人,设备还是原来的设备,也没有投入1分钱,只是派去了3个人,结果却是:7月份(兼并当月)亏损700万元,第8、9、10 三个月减亏,第5个月即11月份赢亏持平,第6个月赢利150万元;到第18个月,市场排名已由当初的第9位上升到第1位。张瑞敏的确做到了“蒙不清以入,鲜洁以出,似善化”的水的境界。

  对佛教有些了解的朋友可能会知道,佛教徒喜欢在佛像或菩萨像前供一杯清水。这杯水是生水或是热水都可以,但一定是白水,而不供茶水,或者其他带颜色的水。其实,在佛菩萨像前供一杯清水,并不是给佛菩萨喝的,而是表法的道具。清水在提醒着大家,心要像水一样,清净无染,平静祥和。

  《尚书》说:“必有容,德乃大;必有忍,事乃济。”商道中人,不论是管理者还是执行者,只有随时提醒自己做到内心的“净”与“平”,才可能在管理或与人交往中做到“净”与“平”。

  那么,就在自己的手边放一杯清水吧,算是供奉给自己的。

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