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华彩集团管控论道系列——何为集团管控?
2009-08-03 01:36:12  作者:hvaren  来源:中国总裁网CN-CEO.COM  浏览次数:6  文字大小:【】【】【
  •   华彩集团管控论道系列——何为集团管控?
美国的安然、世通等公司出事了以后,一个很古老的话题,内控重新被我们捡起来。内控其实过去一直非常重视,如果你们检索一下的话,发现国内国外,过两三年就会出内控方面的一些制度,理论上,我们当时感觉内控已经很完善了,但是突然安然一出事以后,我们发现内控还是不完善。美国的治理与控制,还有审计师委员会,就是简称COSO,COSO协会立即在美国出事以后,第一时间颁布了,2002年颁发了著名的COSO体系。这个COSO体系,国内翻译得非常有问题,我们讲简单一点,COSO协会颁布的内控体系,它和之前的内控是不一样的,换言之,我们讲内控,至少给这个内控起一个名字,什么什么内控,但是社会上一直以来都叫内控,延续下来就是内控。所以我们现在去打单,碰到一个非常大的问题,我们的对手,像国际五大,以及会计事务所,他们只会做,我一会提到的第三代内控,第四代内控他们都不会做。全中国做第四代内控,都同时起步,没有谁领先,谁落后的,这是第一个,比较一下2002年以来的COSO协会所颁布的这个内控,事实上是一个特殊的内控,我们简称第四代内控,这是第一件事情。

  2006年,国资委模仿COSO体系,COSO在2004年颁发了一个风险管理体系,是2002年内部控制体系的一个升级版本,那么2006年我们就基本上看到风险管理体系非常重要,而且当时国内企业去海外并购等等,风险很大,出了很多事件。2008年我们看到,我们还是跑前了,风险对我们来讲,一下太高了,我们应该从内控做起,有这么一个来龙去脉。国际上先做内控,再做风险,我们先做风险,再做内控,但是它们二者间的关系我们还没处理好。

  我们大概简单一点,首先我想讲,我们公司的集团内的咨询业务。我们公司所推广的各种集团的业务有一个特点,之间单体公司层面上的各种体系,社会上都已经很健全了,比如单体公司的人力资源,单体公司的财务,单体公司的战略,社会上都很全面,之所以我们公司单枪匹马重新定义了咨询的范畴,就是因为我们把单体公司的咨询扩展到集团内的咨询,就多了两个层面。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|26
  第一,整个集团整体怎么搞。比如人力资源,整个集团的人力资源怎么搞,它所涉及到的问题非常非常多,不是一个单体公司所能涵盖的,因为一个集团下面有若干子公司,还有若干分公司,还有若干既不是子公司,又不是分公司,部门为独立核算的单位,一下子就牵扯到一个很大很大的面。还有各个子公司制度之间的公平,单体公司之间的制度公平很容易照顾,也因此你看集团里面的面就非常多了,所以整个集团层面的业务,这个业务需要这个公司要有极强的社会实践、认识、专门的研究,对集团这一类组织有深刻的认识。所以我们为什么说,我们单枪匹马地定义了这么一个体系呢,之前任何时候,所有做的咨询都是认为最终可以把一个公司切分为一个单元,做个咨询的话,给这个单元做咨询。

  比如做一个集团的人力资源管理的话,你看那就非常复杂了,对整个集团的人力资源管理,首先整个集团基本的人力资源理念,另外各个子公司的人力资源管理体系,另外各个子公司的选用育留,以及各个子公司选用育留的公平,这首先是集团层面特别要解决的。另外还要解决总部层面的业务,在总部层面怎么搞,什么意思呢?因为总部是整个政策的综合调停者。比如说我下面有5、6个子公司,但是我总部既制定了基础政策,制定好以后,各个子公司把它个性化了,但是最后这个政策实施过程当中,冲突、差异拿捏在我总部,而我总部又不可能亲自下去做,这就牵涉到一个对总部的知情权,总部对下面具体实施者的调控能力。包括从最根本上来说,总部不可能通过一事一物地做实事解决问题,他只能最终通过制度的安排,制度的调整,制度的建设,去解决一个问题,你总部在这方面拥有怎样的职能。过去在我们之前是没人思考过这个问题,老觉得放一个总部以后,总部自然而然可以解决问题,所以我们经常批评总部的空心化、文职化、机关化,就是这样来的。

  那么这两个问题在我们之前就没有公司思考过,现在我们任何业务,组织也好,流程也好,研发也好,品牌也好,营销也好,任何业务,我们认为只要是集团内的,我们都可以定义成这么三级的。很遗憾的是,最后一级,基本上整个社会都已经有了,而且不管是综合的,或者专业的,做这一类咨询的很多,比如专门做研发的,专门做营销的非常多。但是整个集团的研发或营销,或者是管控,总部层面,总部在这个过程里面起什么作用。简言之,总部是最后这个体系的实施者、调控者、修改者,体系下去了以后,总有不适应的地方,要推动的地方,所以总部在这里面扮演的角色非常非常重要。在我们之前,很多公司没有着重去思考过,这是非常遗憾的事情。

  第二,华彩的最大的特点是:很多竞争对手都在学习华彩的集团战略和集团管控。那么他们目前学习不到的东西是什么呢?我们的集团战略和集团管控,是基于风险和内控的,一句话,我们有基于风险的集团战略,因为我们的集团发展模式里面,首先把风险考虑进去,我们不再认为集团战略是在四平八稳的一个稳定环境当中定向去发展的,而是在一些不确定的环境当中,去努力地,虽然环境不确定,但是集团通过强有力的风险管理,使得环境相对我而言,变得相对确定。另外一个是哪怕是我不能使之发现一些确定性的东西,但是在动态当中,我善于驾驭动态,从而也使得我的集团战略更容易实现。第三,我通过风险管理能力,使得各种蜂拥而来的风险,要么把它驾驭住,要么我利用了风险,反而使它变成了我的一个有利因素。通过这三个层面,我们的集团战略是基于风险管理的集团战略。那第二层面呢,我们的管控是基于内控的,因为我们的管控分为三个层面,治理加控制加宏观管理。其中控制就是内控,整个我们公司,除了治理和宏观关系两头以外,中间的控制就是内控,甚至可以说治理加内控加宏观管理。一开始,我们推了好多年了,根本上就是基于内控的,这是我们的咨询产品

  好,那么基于这个,我简单可以给大家说一下。比如说集团战略,我们认为一个集团战略,首先整个集团的发展模式,这是要有人跳出来,高于子公司来思考的。过去像国际公司,经常给各国的企业,撒一个不大不小的谎,说集团战略是各个子公司战略加总而成的,这个谎呢有一个最大的害处,害处就在于使得企业忽略了在子公司之上,我母公司要做什么,整个集团要做什么。这个谎有80%是对的,因为集团的实体毕竟是下面的子公司,但是不完全是,中间虽然只差了20%,但是这20%恰恰是最为重要的,我们把这20%找出来,这20%分别是上面两层集团整体战略和总部层面战略。集团的整体发展模式,是总部来统一设计的,不是由各个子公司来设计的,子公司不是替你总公司想,惟有母公司才可能想自己的事。

  第二,资本运作战略,资本运作这个事情,当然子公司也可以想,但是子公司想的资本运作和母公司想的资本运作,它的价值最大化在不同层面上。最终我们要追求集团战略最大化,而不是子公司价值最大化。产业组合更是如此。当各个子公司只思考自己的时候,他只是想我这一块怎么做。而集团的产业组合是通过集团下面各个产业板块之间,加减乘除,发挥一个综合价值,一个化学反应。而这种化学反应不是任何下面一个子公司所能思考到,所能管理到的。也因此在这个发展化学反应过程当中,在集团资本运作过程当中,在集团的整体模式发展当中,对任何一个子公司来讲,都不可能是价值最大化,至少在某一个时段是损害他的价值,但是对集团来讲,是价值最大化。这个呢,只有总部这个层面上才能体会和驾驭,绝对不是下面的任何一个子公司层面上所能思考和驾驭的。

  最后横向战略。所谓横向战略是什么呢,横向战略是母公司不仅通过一个发展模式,使得各个子公司之间的化学反应得以保护,通过资本运作,使得各个子公司化学反应有一个技术上的支撑,通过产业组合和资本运作,使得基础上有支撑,管理上有架构,并且更进一步,把各个子公司如何化学反应,如何互相打掩护,谁为主角,谁为配角,相互之间怎么配合,作为一个战略来发展。请注意,不是由子公司之间随时组合出一个打法来,由中部制定一个打法以后,由各个子公司来实施,虽然实施过程当中有一定的调整,但总的来说先有整体设计,后有分布实施。

  最后一个,为了实现以上的所有的东西,集团必须跨越传统的运作,来建设一种集团能力。事实上这才是最为微妙的东西。集团能力是没有人愿意建设的,因为集团几乎是存在的,一个微小的总部,总部3、40人已经很大了,100来人已经是超大的总部了。只有这么点人,但是下面众达数万人,甚至数十万人,总部的人数几乎可以忽略不计。但是无论总部的人怎么少,无论总部的利益如何取得的,要从各个子公司的工作当中具体去争取,但是总部毕竟要把各个子公司捉来以后,要求各个子公司沿着一个既定方向去行走,各个子公司从局部来看的话,只走了一段,或者走了一步,但是综合来看的话,他们之间恰好围成一个整体效益,整体步骤,而这种调度、发现、挖掘、引导,需要一种能力,包括资本运作、产业组合、发展模式的设计,和横向战略的实施,需要一种能力,过去我们有一种假设,好像你只要把它吃进来,资产拥有了,这种能力就从天上掉下来,而且我们在实践的过程当中还发现一个更可怕的问题,子公司能力强化,在某种程度上,妨碍着母公司这种能力的形成,母公司会感觉到子公司已经有这个能力了,那么我再建设这个能力有没有必要,而且在业务实施过程当中,子公司会优先建立具体的能力,母公司在很大程度上会依赖子公司这种能力,时间长了以后,能力本来就会不由自主地往下走,会走到微观层面上去,会自动去运作,自动去配置。母公司这个能力,根本上来讲,在自然状态下,它就是一个再缺失的过程,是一个下沉的过程,是一个空心化的过程,除非母公司反向运作,有意地、主动地、强有力地、大张旗鼓地去呼唤总部能力的建设,甚至抑制子公司的建设,才有可能形成总部能力。

  但是在强制总部这个理念,推导到全中国、全世界之前,在总部可以对子公司进行一些干预的理念建设起来之前,在这方面的法律、观念,包括总部和子公司高管层的管理行为改变之前,总部的能力建设,事实上是受到各方面质疑的,而通常常见的是,刚开始总部是雄心勃勃,后来几经周折以后,总部的人慢慢地费不起这个周折,就把能力放下去,而且你们也知道,总部人的薪酬并没有我们想象那么大的弹性,我们通常认为总部的人是行政型的工作,那么他并没有积极性去做额外的工作。所以事实上总部就会出现能力流失现象,而如果不解决全球的集团总部能力流失现象,并且没有一个战略去高屋建瓴,指挥那种能力的建设和积累,这个能力要跨越时间去积累,因为总部下面各个子公司的产业成熟周期不一,有些很成熟,有些甚至在爬坡,有些在衰退,而各个子公司所在的盛衰周期,长短也不一。总的来讲的话,如果我旗下有些子公司盛衰周期是五年一个周期,有些是七年一个周期,有些是十二年一个周期的话,甚至我们高调地说,总部的能力应该是他们的最大公约数,总部所具有的能力,所能够调度的时间、空间,至少应该是十二年,和子公司最长的产业周期是一致的,从这个意义上来讲,总部能力必须这么建设。

  第二个层面,总部的能力说一千道一万,需要一个调度和实施者,总部和整个集团相去甚远,整个集团是母公司、子公司、孙公司、分公司,以及其他独立核算单元,统称集团,但是其中只有最上端,持有所有一级子公司股权的那个最大的公司,我们叫做集团,一般意义上,很多集团无论刚开始怎么设立的,最终都会形成这样一个架构,世界上很多集团都是先有子后有母,只有极少极少的是不断通过并购、分裂出来的。无论怎么,先有子后有母,总是把股权会想尽各种办法转移到母公司去,母公司作为一个法人,持有各个子公司股权,请注意,不是作为自然人股东,比如有5个人持有母公司的股权,同样也持有子公司股权,那么母公司与子公司之间,其实并没有产权关系,他们只是同一个自然人持有,当子公司的股东转为一个法人股东的情况下,母公司才是子公司的股东。母子意义就是母公司必须是子公司股东,比如说假如我们把北京注册成一个子公司的话,假如要使北京成为我们的子公司的话,那么上海华彩必须要是其中一个法人股东,剩下有几个自然人,自然人不重要,重要的是母公司必须是它的法人股东,而且如果号称是子公司的话,一般要超过51%,或者相对拥有实际控制权,哪怕1%的股份,剩下的都是股份很小,1%都实际控制权,控股或实际控制权。相对控股指的是低于51%,一直到实际控制权之间,都叫相对控股,所以绝对控股是高于67%到100%之间,就是绝对控股,100%叫全资,大家知道就好。

  那么总部要实施两个,第一个,总部为了执行以上的五大块面的东西,必须重新设计它的组织,传统上我们认为总部是搞行政和投融资的,搞服务的,所以总部五大中心或六大中心搞定了。但是你们看到,总部在我们的定义里面,给了那么多全新的定义以后,总部的组织,传统的那些东西,我们研究过全球所有的总部,发现大集团总部的部门数量,都在13个以上,以和记黄埔为例,有15个。为什么呢?总部的部门数量,其实远远多过传统的什么行政、法务、预算、资金、财务,就是这种传统的部门,我们发现还不够。另外,如果总部部门过少,呈现大头症的话,总部的一个事务,子公司对应三个部门的话,那么总部就打不过子公司,因为总部太综合了,万金油。所以现在很多集团里面呈现总部的部门数,远远多过子公司的部门数,总部有13个,而子公司的部门数只有6个,平均总部的2个部门对付子公司一个部门,这样的话,才有可能与子公司作战过程当中,获得一个现金,这是大概的。

  在这个基础之上,所有的能力,你们看到了,除了30%的能力需要建设在子公司以外,70%的能力是要堆在总部。但是我们刚才讲过了,总部人又特别少,又需要这么庞大的能力,这是非常困难的一件事情,除了总部的权威,总部的经验、精英以外,事实上需要非常大的运作技巧和长远眼光,我们就不多说了。总之这两个层面,在我们之前,事实上是没有人关注的。

最下面这个层面的问题,有非常多的公司关注,因为它比较简单,比较确定。那么现在分析战略的话,一般企业都是这么分析,宏观分析,整个国家层面,中观分析,产业层面,微观分析,公司内部层面,然后宏中分析完了以后,就知道社会上有哪些机会要抓,有哪些问题要规避,在公司内部分析有什么资源和能力,分析完就知道要干什么,这是目前做战略的一般套路。但这个一般套路你看到,当他锁定具体要干什么的时候,他才能宏观、中观、微观分析,当一个集团有5、6个,甚至上十个产业的时候,他的宏中微分析事实上是没法进行下去,而且每一个板块投资量各方面都不一样,所以过去战略不得已,包括西方这么多公司,它对单元战略很熟悉,所以他就每次去处理一个问题的时候,他就把这个问题简化,把问题简化成他处理过的样子。

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